Продвижение по службе

Вознаграждение

Вознаграждение за выполняемую работу обязатель­но присутствует в любых отношениях найма. Она дол­жна по крайней мере обеспечивать работнику физичес­кое выживание (хотя иногда работник и администратор могут придерживаться различных мнений о том, что необходимо для этого выживания). Вопрос о том, что считать справедливым, сверх этого минимума, не все­гда легко разрешим. С одной стороны, среди большин­ства работников распространено убеждение, что зарп­лату надо повышать. В то же время они считают, что необходимо устранить несоответствие в оплате выпол­нения примерно одинаковых обязанностей и что за одинаковые обязанности надо одинаково платить.

Администратор, со своей стороны, должен всегда иметь в виду, что он может потерять ценных работни­ков, если не будет платить им столько же, сколько пла­тит большинство предприятий за аналогичную квали­фикацию и круг обязанностей. Однако он не должен поддаваться на шантаж со стороны двух-трех ключе­вых работников и платить им зарплату, нарушающую баланс общей схемы вознаграждения. На практике уровень зарплаты менеджеров гораздо менее чувстви­телен к общим тенденциям на рынке, чем можно было бы ожидать. Работники склонны оставаться на своих местах и соглашаться с условиями, предлагаемыми им предприятием. Поэтому оплата одних и тех же обязан­ностей на разных предприятиях иногда сильно разли­чается.

Существует тенденция, с которой администратор должен постоянно бороться. Надбавки за трудовой стаж и выслугу лет могут привести к тому, что зарплата не­которых работников намного превысит рыночную сто­имость их труда и тот уровень оплаты, который может себе позволить предприятие. Лучшее решение этой проблемы — создание схемы оплаты труда, в которой указаны минимальный и максимальный оклад каждой должности. Внутри этих пределов он может свободно варьироваться. Но администратор будет четко осозна­вать, когда он платит не за работу, а за выслугу лет, и помнить, что, когда эти вакансии освободятся, вновь нанятые на них работники должны получать стандар­тное вознаграждение.

Проблема продвижение по службе, как и проблема зарплаты, часто осложняет отношения между работни­ками. Для молодых руководителей возможность карь­ерного роста иногда более значимый стимул, чем зар­плата. И ничто так не отравляет атмосферу в большом коллективе, как убеждение, что назначение на высокую должность произведено не беспристрастно и не в ин­тересах всей организации, а под влиянием фаворитиз­ма или семейственности.

В целом, администраторы, особенно в бизнесе не уделяют достаточного внимания разумному использо­ванию этой формы вознаграждения. Особенно большая осторожность и проницательность требуется при на­значении кандидатов, пришедших извне организации. Любой коллектив выигрывает от периодического вли­вания «свежей крови». Но этотвыигрыш будет упущен, если не удастся избежать возмущения в прежнем кол­лективе.

Вопрос о вознаграждении требует более серьезно­го научного исследования. Чтобы стимулировать работ­ников и побудить их прилагать все усилия, можно ис­пользовать все мотивы, заложенные в человеческой природе (помимо прямой финансовой заинтересован­ности) при условии, что обращение к этим мотивам правильно осознается и применяется. Сила такого об­ращения зависит от конкретного индивида. Один чело­век ответит на заслуженную похвалу увеличением выработки, а другой —увеличением самомнения. Сущ­ность личностного аспекта командования — умение применять различные стимулы в нужной степени в нужное время к нужному человеку и воздержаться от неправильного их применения.