Конкретный пример

Вопросы к главе

1. Что обнаружил Мэйо в своем первом эксперименте в Филадельфии и на что он не обратил внимание?

2. Какие этапы выделяются в Хоторнских экспериментах и каковы их характерные черты?

3. Какова роль рестрикционизма во влиянии «человечес­кого фактора» ЭМэйо на производительность?

4. Что такое неформальные нормы поведения? Объясни­те на конкретных примерах: производственная бригада, воинское подразделение, группа преступников, науч­ный коллектив.

5. Чем отличаются контролируемые факторы от неконт­ролируемых?

6. Согласны ли вы с утверждением критиков о том, что в ходе Хоторнских экспериментов открытия «человечес­ких отношений» не произошло? Ответ аргументируйте.

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее зна­менит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50 — 60-е годы компания «Вольво» применяла толь­ко индивидуальные, узко специальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только уве­личивать выпуск продукции, но и вести централизован­ное планирование. Однако вскоре выяснилось, что же­сткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпус­тил первую продукцию. Цель создания нового пред­приятия в Кальмаре: без снижения темпов производ­ства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным про­дуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намерено построили в регионе с достаточно не­высоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобиль­ный завод, рамы и корпуса для работы которого постав­лялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытяну­том вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели —точ­но также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей площадью в 40 тыс. кв. м. Менеджеры намеревались организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовле­нием продукции занимались 25 сборочных бригад, каж­дая из которых имела самостоятельный вход в помеще­ние, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удоб­ный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипули­руя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабоче­му проводить операции на его донной части. Отдель­ные секции транспортера снабжены автономным дви­гателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки сле­дило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачи­вал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20 — 30 мин., зато каждый рабочий выполнял все операции, предписан­ные его бригаде. Примерно до двух третей всей про­дукции производилось поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деле­ние на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Соглас­но обследованию 1975 г., большинство рабочих предпо­читали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоя­тельно, полагаясь на неформальные нормы предпочте­ния и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 чело­век) и возрастному составу, лучшими считались груп­пы с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый «инструктор». Он считался неформальным лидером, но признавался ад­министрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менед­жерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидар­ности и автономии.

Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к пере­ходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их реше­ния создавались особые группы, члены которых долж­ны подменять любого рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высо­кая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случа­ев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзе-ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при пере­ходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократи­лась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимен­та в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном ре­гионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить усло­вия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значитель­но вырос, изменились требования людей к своей рабо­те. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

Источник: New forms of organisation. 1LO. — Geneva, 1979. — Vol. 1. — P. 27-31.