Способы расстановки приоритетов

Для выявления приоритетов выполнения задач (дел) можно использовать принцип Парето, метод оценки и ранжирования целей (задач) и вариантов их решений, принцип Эйзенхауэра, методы АВС и АБВ (метод анализа категорий задач). Метод экспертных оценокпозволяет получитьоценку проблемы (задачи) на основе группового мненияспециалистов.Метод «Дерево целей (решений)»позволяетпоследовательно делить цели (проблемы), требующей решение, на ряд все более и более мелких, тесно связанных между собой подцелей. После использования методов экспертных оценок и «Дерево целей (решений)» можно выявлять приоритеты выполнения задач (целей, дел) одним из перечисленных выше методов.

Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 – правило, названное в честь экономиста Вильфредо Парето (1848-1923), формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата».

Принцип Парето применяется в экономике, менеджменте, маркетинге, в консультационной и предпринимательской деятельностях, в общественной сфере.

Сущность: находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», можно значительно сэкономить свои ресурсы. Правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданные.

Принцип Парето применительно к практике менеджмента:

- 80 % информации получаете из 20 % источников, необходимых для работы;

- 80 % принимаемых решений укладываются в 20 % времени, которое потратили на всякого рода совещания и планерки;

- 20 % рабочего времени обеспечивают 80 % производительной работы, то есть того, что определяет ее успех;

- существуют 20 % клиентов, которые обеспечивают 80 % прибыли. Им необходимо уделять максимум внимания;

- 20 % номенклатуры товаров обеспечивают 80 % прибыли;

- решайте сначала 20 % самых важных проблем, а уже потом – 80 % второстепенных;

- 20 % сотрудников организации получают 80 % зарплаты;

- 20 % компонентов определяют 80 % стоимости готового изделия.

Недостатки:

Если применять «принцип Парето» на своём предприятии для оптимизации ассортимента, то 20 % всех продуктов (услуг) – это лидеры, приносящие 80 % всех доходов. Оставшиеся продукты делятся на середнячков и аутсайдеров. Избавление от «неэффективных» продуктов (услуг) ведёт к падению долговременной конкурентоспособности, которое поначалу представляется даже её возрастанием из-за роста рентабельности. Потом обязательно придётся обновлять продукт, что всегда труднее, дороже и рискованнее, чем сокращение ассортимента. А ошибка с исключением аутсайдера или чрезмерной установкой на лидера может иметь летальный исход для предприятия. Ведь если оставить на полках только ходовые товары, то покупатели будут покупать их у тех конкурентов, кто оставил на полках и малоходовые товары, которые хоть и реже, но покупаются всё равно.

Если столь же последовательно применять «принцип Парето» к числу клиентов, то после нескольких циклов избавления от аутсайдеров предприятие попадает в зависимость от узкой группы привилегированных клиентов. Избавление от «неперспективных» клиентов ведёт поначалу к сокращению хлопот, оборачивающемуся постепенным и потому не сразу заметным сокращением свободы выбора. Клиент очень быстро понимает, что в новых условиях предприятие если не продаст ему свой товар, то не продаст уже более никому. И начинает спокойно выкручивать предприятию руки.

Перенесение соотношения 80:20 (принципа Парето) на организацию работ руководителя означает, что при выполнении личного плана необходимых дел он может достигнуть 80 % желаемого (прогнозируемого) результата деятельности предприятия, затрачивая 20 % своего времени, остальные 80 % времени руководитель тратит на дела, которые приносят только 20 % итогового результата. Приведенные данные позволяют сделать выводы по организации личной работы руководителя:

– за дело руководитель должен приниматься после осмысленного решения о том, что и в какой очередности делать;

– срочные работы следует делать сразу самому или поручать подчиненным, делегировав им при необходимости соответствующие полномочия;

– дела, которые могут подождать, нельзя просто откладывать на неопределенное время, по ним следует установить конкретные сроки, включив в личный план или поручив их выполнение подчиненным.

Методы оценки и ранжирования цели (задач) и вариантов решения

Процесс принятия решений представляет собой выбор одного из возможных вариантов достижения цели, а само управленческое решение – определенный вариант достижения цели, признанный в данных условиях оптимальным.

При формировании решения нужно, чтобы цели имели количественную оценку, так как в процессе реализации решения возникает необходимость измерить степень достижения цели. Количественная определённость цели необходима для сравнения решений между собой в процессе ранжирования.

Изменение приоритетов метода ранжирования производится в порядковой шкале, а для оценки используются коэффициенты относительной важности целей. Однако в обоих случаях попарно сравниваются друг с другом. При этом цели располагаются в порядке предпочтения, руководствуясь определенными критериями. Чаще при ранжировании целей применяется представление последовательности в виде чисел натурального ряда, которые называются рангами. Наиболее предпочтительным целям присваивается ранг=1. Второй по предпочтительности =2, и так далее. Разные цели могут иметь одинаковые ранги, которые принято называть связанными рангами. Их значение определяется как среднее арифметическое рангов. Ранги определяют только порядок расположения объектов по результатам сравнения целей между собой. Они не дают установить насколько одна цель важнее другой.

Помимо такого способа выражения приоритетов целей существует метод бальной и относительной оценки. При использовании бальной оценки вместо непрерывного отрезка числовой оси рассматриваю участки, каждому из которых ставится свой балл. При относительной оценке приоритетов сумма числовых значений приоритетов для всех целей должна быть =1, а измерение, таким образом, приоритетов называется коэффициентом относительной важности целей. Они дают возможность оценить, во сколько раз каждая цель превосходит другие. На практике методы ранжирования и оценок целей могут применяться одновременно.