Использование мирового опыта управления фирмой предприятиями РБ

7 Сравнительный анализ японской, американской, европейской, российской и белорусской моделей менеджмента (для практического задания)

 

1 Основные направления развития менеджмента за рубежом

Интеграция экономики Республики Беларусь в мировое содружество предполагает новые подходы к ведению хозяйственной деятельности на рынке. В этих условиях современному менеджеру нужны новые знания в области менеджмента. В первую очередь необходимы знания и умения в области международного менеджмента. В настоящее время данному вопросу в связи с непониманием остроты проблемы и ее теоретической не разработанностью уделяется мало внимания. Вместе с тем интеграция экономики любой страны в мировое сообщество настоятельно требует исследования данной проблемы.

Сегодня в мировом сообществе постоянно формируются различные объединения по созданию благоприятных условий для внешнеторговых операции между странами.

Так, в 1992 г. Венгрия, Польша, Словакия, а в 1996 г. и Словения подписали Центральноевропейское соглашение о свободной торговле. С 1994 г. вступило в силу Соглашение между США, Канадой и Мексикой об образовании Североамериканской ассоциации торговли, которое способствует созданию единого континентального рынка товаров, услуг, капитала и рабочей силы. В 1991 г. образован Общий рынок, в состав которого вошли: Аргентина, Бразилия, Парагвай и Уругвай (MERKOCYP).

Для успешного ведения торговых сделок особенности менталитета, традиций, управленческой культуры должны в первую очередь учитываться современным менеджером.

В связи с расширением рынков сбыта, увеличением объемов экспорта международных транснациональных компаний воз­никают проблемы управления филиалами в различных странах. Эти проблемы связаны, в первую очередь, с правовыми нормами, местными обычаями, национальной принадлежностью пер­сонала зарубежного филиала, производственными отношениями, привлекательностью для акционеров, особенностями конкуренции, спецификой запросов потребителей, технологией и степенью развития экономики принимающей страны.

В последнее время некоторые страны стараются проводить экономическую политику, основываясь на следующих принципах:

- предоставление иностранным компаниям юридического права свободных инвестиций в экономику принимающей страны;

- национальный режим для иностранных инвесторов, предусматривающих равенство правовых условий функционирова­ния иностранных и местных фирм на территории принимаю­щего государства;

- режим наибольшего благоприятствования, означающий, что правительство принимающей страны не представляет ка­ких-либо преимуществ инвесторам из других стран;

- основу отношений между иностранным инвестором и правительством принимающей страны составляют согласованные меры по защите иностранных инвестиций и правила разрешения возникающих разногласий.

Важным моментом успешной работы международного менеджера является адаптация к условиям принимающей страны. Опыт международного предпринимательства показывает, что существуют пути сокращения срока адаптации сотрудника к условиям принимающей организации и предотвращения возможных конфликтов с их правительствами.

Основные направления в решении данной проблемы:

- использование сырьевых материалов и комплектующих алей, изготавливаемых в принимающей стране;

- организация совместных предприятий с компаниями, близкими к правительственным кругам;

- наем на работу местных специалистов и менеджеров;

- реализация совместных проектов с разделом прибылей в принимающей стране;

- реинвестирование прибылей в принимающей стране;

- обучение местных специалистов;

- участие в сооружении общественных объектов инфра­структуры;

- продажа части акций зарубежного предприятия местным акционерам;

- использование кредитов местных финансовых институтов;

- страхование от всех рисков, включая политические, в местных страховых компаниях;

- передача местным компаниям новых технологий и опыта управления предприятиями;

- создание своего лобби в принимающей стране.

При этом следует учитывать, что функции менеджмента, несмотря на их универсальность, в каждой стране имеют специфические проявления.

Как известно, основными функциями менеджмента явля­ются планирование, организация, мотивация и контроль.

Функцию планирования менеджеры часто отождествляют с установлением плановых заданий сверху. В последние годы эта функция понималась как тактическое и оперативное планирование в рамках предприятия.

В большинстве экономически развитых стран бизнесмены рассматривают функцию планирования как осуществление стратегического планирования развития фирмы на долгосроч­ную перспективу и на основе разработанной стратегии опреде­ляют направления в тактическом и оперативном планирова­нии. При этом следует отметить, что подходы к планированию в разных странах неодинаковы. Так, например, в основе стратегии американских компаний заложен принцип максимального получения прибыли в возможно короткий промежуток времени. В японских компаниях ориентируются на долгосрочную перспективу получения прибыли и рост количества новых товаров на рынке. Таким образом, в зависимости от стратегии, принятой в той или иной стране, различаются и подходы к планированию.

Незнание основных подходов к планированию в различных странах отрицательно сказывается на результатах работы любой компании. Функция планирования присуща всему менеджменту, но характер и масштаб планирования будут изменяться в зависимости от полномочий менеджеров, а также от стратегии, избранной определенной фирмой, и особенностей страны, на территории которой осуществляется деятельность. Анализируя организацию менеджмента в различных странах, сталкиваемся с различным пониманием данного процесса.

Функция организации в плане отношения действий руководителя ставит перед менеджером следующие задачи:

- создание организационных структур управления;

- координация действий членов коллектива;

- определение квалификации специалистов на каждую должность;

- подбор и обучение кадров и т.д.

Указанные выше задачи в каждой стране решаются с учетом специфики и традиций менеджмента, присущих данной стране.

С позиции функции мотивации в разных странах также существуют различные способы воздействия на подчиненных с целью активизации их деятельности. Так, например, в Японии одним из наиболее действенных мотиваторов является запла­нированное продвижение по службе, повышение социального статуса работника и др.

Аналогичная ситуация складывается и при реализации функции контроля. Исходя из изложенного, можно сделать вывод о том, что в настоящее время назрела необходимость изу­чения проблемы международного менеджмента не только ме­неджерами-практиками, но и студентами высших учебных за­ведений экономического профиля.

 

2 Стратегия управления и государственное регулирование экономики в Японии

Особое место управления в японской экономической системе обусловлено тем, что именно оно обеспечивает связанность экономики Японии в такой мере, что на нее смотрят как на единую гигантскую корпорацию.

Управление фирмами связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой являются государственное регулирование экономики, конкуренция, образование и культурные традиции.

В чем же заключены возможности японского управления, которые позволяют ему в условиях жесточайших конкуренции не только адаптировать корпорацию, фирму к изменяющимся условиям среды, но и влиять на эту среду и воспроизводить в своей деятельности экономический механизм Японии в целом, делающий ее экономику наиболее быстро развивающейся и одной из самых сильных в капиталистическом мире?

По-видимому, можно отметить целый ряд особенностей японского управления, которые усиливают адаптивность, конкурентоспособность и экспансионизм японского бизнеса. Однако все они так или иначе проявляются и реализуются через ключевую особенность японского управления – специфичность его стратегии.

Специфичность стратегии управления Японии основана на культивировавшийся в этой стране подходах, делавших упор на технологию и организацию управления, особенно в сфере управления персоналом.

Основные составляющие японской стратегии управления:

- ориентация на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

- ориентация на внешнюю среду и поиск места в этой среде;

- учет и использование всех возможностей для выживания и увеличения своей роли в изменяющемся мире не в текущий момент, а в длительной перспективе;

- выделение в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.

Забудь о сегодняшнем дне, а думай и заботься о завтрашнем – этот подход в корне противоположен широко распространенному на Западе подходу «Будет день – будет и пища».

При данной стратегии, в которой нет места канонизации, а есть, наоборот, гибкость, способность к адаптации, стремление быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность уметь путем быстрых перестроек отвоевать свое место на рынке. Т. е. характеристиками стратегии управления Японии являются: 1) гибкость, 2) способность к адаптации, 3) стремление к быстрым изменениям, 4) возможность за счет быстрых перестроек отвоевывать свое место на рынке

Это значит, что фирмы объективно заинтересованы в наращивании потенциала человеческого и технологического, так как только при большом потенциале возможны резкие маневры и, естественно, при данной стратегии частному бизнесу совершенно необходимо такое воздействие сверху, которое дало бы ему возможность как можно точнее и объективнее определить стратегические ориентиры.

Японская стратегия управления позволяет совмещать частную конкуренцию и государственного регулирования. Причем конкуренция выполняет роль двигателя, а государственное регулирование – роль стратегического ориентира. В отличие от большинства европейских стран японское правительство упорно развивает жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь, чтобы в каждом из них обязательно оставалось несколько участников и чтобы конкуренция не приводила к монополии.

Подобная стратегия требует повышенной надежности от системы. Основными же условиями обеспечения надежности функционирования фирмы и ее постоянного развития являются снижение издержек, повышение качества, расширение потребительских свойств продукции. Поэтому именно на эти, как на самые важные, цели устремлено управление. Условиями же достижения этих целей являются повышение качества труда и совершенствование технологии.

Практически подавляющее большинство исследователей японских методов признают большое влияние государственного регулирования на развитие японской экономики. Однако представляется важным обратить внимание на то, что применительно к опыту Японии невозможно установить примат либо частного бизнеса, либо государства в отношениях регулирования. Частный бизнес по своей природе отрицает государственное воздействие, но в то же время он не может без него обойтись при той стратегии, которой следуют частные японские компании. Государство, с другой стороны, правомочно в использовании экономических и административных рычагов воздействия на частный бизнес, и в то же время его возможности резко ограничены царствованием конкуренции в рыночных отношениях.

Поэтому, с одной стороны, капиталистические отношения отрицают государственное регулирование, а с другой стороны, управленческая стратегия частных фирм требует такого регулирования. В результате между государством и частным бизнесом устанавливаются паритетные отношения, направленные на выживание и развитие частного бизнеса, но в то же время не предполагающие доминирования какой-нибудь из этих двух сторон.

И если в других развитых капиталистических странах государство вмешивается в экономику, воздействует на частный бизнес с целью установления или предотвращения негативных явлений или тенденций, то в Японии государство и частный бизнес – партнеры, постоянно идущие в одной связке и постоянно выполняющие закрепленные за ними в этом партнерстве функции. Причем это партнерство остается стабильным, а не ослабевает или усиливается в зависимости от условия и результатов развития экономики. Центральная задача политики Японии является неизменной: частный бизнес и государство совместно работают над повышением международной конкурентоспособности Японии.

Роль государства в развитии экономики Японии столь велика, что на Западе вошло в широкое употребление понятие «Japan Incorporated», которое отражает взгляд на японскую экономику как на единую производственную корпорацию, возглавляемую государством. Если посмотреть на японскую экономику изнутри, то такая оценка Запада кажется более чем странной, ибо внутри Японии – жесткая конкурентная борьба не только между отдельными компаниями или группами фирм, но даже и между производственными направлениями и, соответственно, подразделениями одной и той же компании. Однако, если посмотреть на японскую экономику в целом, то имеется более чем достаточно оснований говорить о справедливости термина «Japan Incorporated».

К характерным чертам государственного воздействия на экономику в Японии можно отнести две самые важные:

- стратегическая направленность воздействия;

- механизм осуществления государственного воздействия.

Стратегическая направленность государственного воздействия на экономику означает, что и задачи, решаемые государственным воздействием на экономику, и основные направления этого воздействия по преимуществу ориентированы на создание таких условий функционирования экономического механизма, при которых обеспечиваются, насколько это объективно возможно, благоприятные условия развития экономики Японии.

Другими словами, ведущим критерием, задающим целевую направленность как функционирования, так и развития экономики, является не текущая выгода, а возможность выживания и развития на длительную перспективу. В этих условиях фирма развивает свои возможности и решает текущие задачи, как бы зная при этом, что государственное воздействие держит ее на стратегически верном пути.

Японская фирма постоянно меняет свои действия и их направления, подстраиваясь под меняющиеся условия, и одновременно воздействует на них, пытаясь использовать неожиданно открывающиеся возможности. Подобное, с первого взгляда, иррациональное поведение возможно и целесообразно потому, что все эти изменения укладываются в стратегически верный курс, определить и удерживать который частным фирмам позволяет государственное регулирование. Именно государство является тем регулятором, который удерживает экономику Японии в целом на наиболее стратегической траектории.

Государственное воздействие на экономику осуществляется в Японии по нескольким направлениям.

Первое – это выработка ведущего профиля развития и ориентации экономики в выработанном и определенном направлении. В настоящее время в качестве стратегического ориентира выступает развитие электронно-вычислительной техники, роботов, биотехнологий и создание новых материалов (композитов).

Второе – создание благоприятных условий для развития национальной экономики. Оно включает в себя и развитие инфраструктуры экономики за счет бюджетных средств, и оказание помощи отдельным отраслям экономики, а также отдельным производственным единицам, оказывающимся в затруднительных экономических условиях, но дальнейшее функционирование которых необходимо с точки зрения всей экономики страны в целом. Здесь же можно отметить и направленную политику внутрирегионального развития, и политику внешних экономических связей.

Третье – развитие и поддержание организационных форм и отношений (как внутри производственных единиц, так и между ними), способствующих повышению производства, росту конкурентоспособности товаров.

Внешний механизм государственного воздействия на экономику Японии по ряду элементов совпадает с аналогичными механизмами в других развитых капиталистических странах. Однако как по внутреннему содержанию этих элементов, так и по их сочетанию и взаимодействию он имеет во многом уникальный характер.

К основным особенностям механизма государственного воздействия на экономику в Японии можно отнести следующие:

Первая – относительно низкая по сравнению с большинством развитых капиталистических стран доля государственного сектора в экономике страны.

Вторая – сильная государственная экономическая политика, осуществляемая без прямого участия государства в хозяйственной деятельности: налогово-бюджетные, денежно-кредитные, таможенно-тарифные методы регулирования, поддержание конкуренции на рынках и регламентация деятельности соответствующих монополистов. Идея либерализации японского рынка состоит в стремлении создать некий фильтр, который бы допускал в Японию наиболее «качественный» иностранный капитал и наиболее качественные товары, которые не подрывали бы позиции национального капитала и национальной промышленности, а, наоборот, стимулировали бы его самосовершенствование.

Третья – чрезвычайная развитость государственного программирования, выявляющего разработку долгосрочных прогнозов, среднесрочных планов социально-экономического развития страны, годовых планов использования госбюджета, которые применительно к Японии можно с определенными допущениями рассматривать как годовые планы экономики страны. При этом планы в полной мере отражают особенности японского управления: план является не набором предписывающих указаний, а обозначением наиболее предпочтительного и наиболее стратегически оправданного направления развития экономики.

Четвертая – наличие разнообразных рычагов финансового и административного воздействия. Из них наиболее значительными являются введение индивидуального налогообложения для перспективных направлений и производств и финансовая поддержка мелкого и среднего бизнеса, который играет большую роль в экономике, но не обладает необходимым потенциалом для выживания в жесткой конкурентной борьбе.

Пятая – наличие «полуправительственных» организаций, оказывающих существенное влияние на экономику Японии по очень обширному спектру экономических и социальных вопросов, а также наличие при правительственных органах множества комитетов, которые состоят в основном из представителей бизнеса и научной общественности и призваны выражать собой непосредственное слияние государственного аппарата, нации и крупного бизнеса.

Шестая – основное бремя расходов на НИОКР в Японии несет частный сектор. На долю государства приходится лишь около 20 % всех расходов.

Основой стратегического развития экономики Японии на протяжении всего послевоенного периода была ориентация на наукоемкость производства. Наукоемкое производство, требующее сложной технологии и высокого уровня профессионализма, широкого кругозора работников всех рангов, оставалось неизменной стратегической целью. Движение к этой цели обеспечивалось развитием структуры соответствующих отраслей экономики и ее инфраструктуры, причем это развитие не обязательно должно было давать немедленные и конкретные результаты. Но каждый раз, когда намечался и осуществлялся очередной кардинальный сдвиг в мировой экономике, в числе стран-лидеров и инициаторов этих сдвигов в большинстве случаев оказывалась Япония, так как благодаря такой политике дальновидности она имела гораздо более развитый потенциал, чем большинство других развитых капиталистических стран в аналогичных условиях. Именно такая политика позволила японской экономике не только поспевать за все более ускоряющимся прогрессом науки и техники, но и все более формировать этот прогресс на целом ряде его важнейших направлений.

Именно с таких позиций следует оценивать программу создания «технополисов», «технопарков». Япония была одной из первых стран, которая стала создавать крупные «технополисы», она смотрела на них с позиции эффективности подготовки к будущему. Сейчас «технопарки» активно создаются во многих странах, в том числе в РБ.

Оценивая взаимодействие государства и частного бизнеса в Японии, необходимо отметить, что одним из важных компонентов, обеспечивающих достаточно эффективные результаты этого взаимодействия и развития японской экономики, являются развитые системы внутрифирменного управления.

3 Японская модель управления фирмой

На системе управления Японии отразились ее индивидуальные особенности, формируемые религией, традициями, образом жизни, обостренным чувством долга, трудолюбием, стремлением согласованных действий в группе. Японцам с детства прививают навыки группового мышления, отодвигая на второй план индивидуальность. Каждый работник в Японии не просто отождествляет себя с коллективом, а испытывает гордость от того, что работает в группе, являясь ее полноправным членом.

Японская модель управления фирмой формировалась под влиянием двух факторов:

1) творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2) последовательное сохранение национальных традиций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

Основателями менеджмента в Японии были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы – совет директоров – представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент,вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директоравозглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста – свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Организационная структура управления в японских корпораций построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин.Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская стратегия управления рассчитана на длительное стабильное развитие, аккумулирование ресурсов на самых перспективных направлениях, обеспечивающих максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе.

Японская модель управления основывается на системе взаимосвязанных факторов:

1 Ценностные факторы

2 Управленческие факторы

3 Организационные факторы

4 Человеческие факторы

5 Социальные факторы

I Ценностные факторы

1 Дистанция власти – факт социального неравенства вос­принимается как должное. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в иерархической лестнице и воспринимать это место как должное. Без четкой субординации японцы не мыс­лят себе гармонии общественных отношений. Равенство вос­принимается японцами как положение на одной и той же ступе­ни иерархической лестницы. По их мнению, два человека могу быть равны между собой лишь в том смысле, в каком равны два генерала или два солдата.

2 Избегание неопределенности – стремление к гармонии, предупреждение конфликтов. Японская мораль предписывает избегать прямой контрактации, не допускать положений, когда одна из сторон всецело одерживала бы верх над другой. Нельзя допустить, чтобы побежденный «потерял лицо», предстал перед окружающими униженным и оскорбленным. Не случайно основным девизом фирмы «Хитачи» является «Гармония превыше всего».

3 Ориентация на группу – в Японии считают узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Японская мораль гласит: «Найди группу, будь верен ей и полагайся на нее. В одиночку же ты не найдешь своего места в жизни, затеряешься в ее хитросплетениях. Без чувства зависимости не может быть чувства уверенности».

II Управленческие факторы («7 С»)

1 Стратегия развития фирмы направлена на долгосрочное развитие. Японские фирмы ориентированы на рост, а не на увеличение прибыли. В основе стратегии доминирующей позицией является освоение новых рынков.

2 Структура организации ориентирована на устойчивое развитие, без резких структурных изменений. В то же время в японских фирмах постоянно идет процесс совершенствования организационной структуры управления.

3 Система управления строится на основе выделения основных и вспомогательных служб, обеспечивающих эффективную работу организации.

4 Состав организации, который формируется из работников с учетом демографических особенностей коллектива.

5 Стиль руководства предполагает наличие четко регламентированного поведения для каждого члена руководства. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными пропи­саны в уставе фирмы.

6 Способности предполагают постоянный контроль соответствия подготовки специалиста к выполнению возложенных на него обязанностей и определению его способностей.

7 Сверхцели являются общими как для руководства компании, так и для служащих. У них одна цель – рост национальной экономики. В обращении к нации японского правительства эта сверхцель сформулирована следующим образом: «Мы должны быстро адаптироваться к постоянно совершенствующейся технологии и внешним условиям современного мира. В настоящий момент самая важная задача для японцев – это успеть на поезд всемирного технологического прогресса».

III Организационные факторы

1 Условия найма – пожизненная система занятости, которая дает работникам больше уверенности в завтрашнем дне. По этому поводу в японских фирмах с пожизненным наймом не существует жесткого соперничества между работниками. Работники с готовностью переходят на другую работу в фирме, так как уверены, что их зарплата не изменится. Система пожизненного найма позволяет руководству фирмы вкладывать средства в персонал предприятия.

2 Темп продвижения по службе – медленный. Продвижение регламентируется рядом правил, которые принимают в расчет и итоги, и заслуги. Каждый работник знает свой канал продвижения и перспективы.

3 Профессиональная ориентация работников – широко-специализированная для того, чтобы работники могли заменять друг друга на различных операциях, и была возможность ротации по горизонтали.

4 Характер контроля деятельности работников – не явный. В японских фирмах отсутствует промежуточный контроль. Работники самостоятельно контролируют (друг у друга) качество выполнения работ.

5 Характер принятия решений – коллективный. В основе традиционной японской методики принятия решений лежит система «ринги» – получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания). В системе «ринги» основным является глубокое изучение различными людьми проблемы с последующим обменом мнениями и обсуждением.

Управляющий, инициирующий принятие решения, составляет специальный документ «рингисе», в котором описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению.

«Рингисе» передается в те подразделения, деятельность которых затрагивает рассматриваемая проблема. После того, как «рингисе» обойдет всех заинтересованных, документ передается на более высокий уровень и так до управляющего высшего ранга. После одобрения документа высшим руководителем ре­шение считается принятым и приобретает характер директивы.

6 Уровень интеграции работников с фирмой – высокий (принцип семьи). Семья служащего является частью большой семьи (фирмы). В фирмах существует фонд взаимопомощи, из средств которого делаются подарки по случаю свадьбы, рожде­ния ребенка, поступления ребенка в школу и т.д. Дела фирмы считаются более важными, чем дела семьи.