Назначьте «адвоката дьявола»

К тому времени, когда высшие руководители уже выбрали какой-то конкретный план или точку зрения, они часто становятся невосприимчивыми к доказательствам, которые вызывают сомнения или просто противоречивы. И что еще хуже, те, кто их окружают — часто подчиненные, — не желают бросать вызов убеждениям руководства. Вот почему некоторые команды специально учреждают должность «адвоката дьявола» для членов своей группы. Для примера рассмотрим случай компании Cisco Systems, которая испытала значительный спад весной 2001 г., потеряв до 88% своей стоимости в течение одного года.

Как оказалось, высшее руководство было в восторге от системы IT и никогда не задавалось вопросом, что произойдет, если из уравнения исчезнет ключевое допущение (а именно рост) (Charan & Useem, 2002).

Католическая церковь, бывало, назначала кого-то на должность «адвоката дьявола», рассматривающего всех людей, которых предлагали объявить взятыми, и выискивающего изъяны в аргументах в пользу их святости. «Они избавились [от должности "адвоката дьявола"] в 1983 г., — шутят Майкл Роберто, профессор Гарвардского университета, — и посмотрите, что произошло» (Kirsner, 2002, р. 56). Уинстон Черчилль, напротив, знал, как бороться с групповым мышлением и с подхалимами. Опасаясь, что его колоссальный имидж будет удерживать подчиненных

от высказывания правды, он учредил подразделение, не подчиняющееся ему, называемое «статистический офис», основной задачей, которого было сообщать ему о самых мрачных и душераздирающих актах. Подобным же образом Ричард Шрот и А. Ларри Элиот, авторы книги «Как компании лгут» («How Companies Lie», 2002), предложили назначать в командах тех, кто будет высказывать противоположные очки зрения, чьей основной задачей будет задавать самые резкие вопросы, какие только можно придумать. В этой ситуации инакомыслие создается искусственно. Для команды лучше, когда в ней существует истинное инакомыслие (Schulz-Hardt, Jochim &Frey, 2002). Например, в ходе одного исследования, когда деловые люди принимали инвестиционные решения, истинное инакомыслие было более эффективным, чем искусственное, для того чтобы избежать конформизма при принятии решения (Schulz-Hardt et al, 2002).

Структурируйте принципы обсуждения

Целью структурирования принципов дискуссии является задержка принятия решения и расширение фазы решения проблемы. Это предотвращает преждевременное закрытие проблемы и расширяет стадию ее анализа и оценки. Командам, например, могут задать направляющие принципы, которые подчеркивают продолжающуюся привлекательность решений, защиту отдельных работников от критики, поддерживание интереса к центральной проблеме дискуссии и составление списка всех возможных решений перед тем, как оценить их (Maier, 1952).Установите процедуры для защиты альтернативных точек зрения. Несмотря на то, что команды могут генерировать высококачественные альтернативные идеи, они часто не могут принимать их в качестве предпочтительных решений (Janis, 1982; Turner etal, 1992), Это означает, что большинство проблем, с которыми сталкиваются команды, не имеет решения эвристического типа, при которых правильный ответ сразу становится очевидным. Скорее члены команды должны убедить остальных в правильности их точки зрения. Это трудная задача, когда действуют рычаги, подобные давлению, принуждающему к конформности, и особенно когда членов команды публично просят выразить приверженность к какому-то конкретному курсу. По этим причинам полезно дать указание вести учет всех альтернативных решений, предложенных во время каждого совещания.

Второе решение

Это метод требует, чтобы команды определяли некое второе решение или решение, которое рекомендуется в качестве альтернативы для первого. Это усиливает стадии решения задачи и генерации идей, а также качество работы (Hoffman & Maier, 1966).

Помните о сроках

Решения включают такие идеалистические аспекты, как моральные принципы и идеалы, а также практические соображения, такие как трудности, затраты или давление ситуации. Поэтому неоспоримо, что принимающие решения часто приводят к компромиссу. Моральные принципы направляют решения, скорее касающиеся отдаленного, чем ближайшего будущего, в то время как трудности, затраты и давление

ситуации скорее играют более важную роль при принятии решений, связанных с ближайшим будущим. Другими словами, менеджеры более склонны идти на компромисс со своими принципами при решениях, касающихся ближайшего, а не отдаленного будущего (Liberman &Тгоре, 1998). На более общем уровне давление временных рамок действует на команды как стрессовый фактор, и стресс может нанести ущерб эффективности принятия решений (Hoffman & Maier, 1966).