Матриця ефективності виготовлення виробів

Стратегії	Стан середовища
Стратегії	S₁	S₂	S₃	S₄	min
А₁	140	120	120	115	115
А₂	145	125	110	125	110
А₃	165	130	150	110	110

В табл. 4 на умовному прикладі показана величина прибутку, отриманого в результаті реалізації стратегій (А_1, А₂, А₃) при різних станах зовнішнього середовища (S₁, S₂, S₃, S₄), настання яких не визначено. Орієнтуючись на максимальний прибуток, людина, яка приймає рішення насамперед оцінить найгірші результати по кожній стратегії. Ними будуть для A₁ - 115, для A₂ - 110, і для A₃ - 110. Ці найгірші значення являють собою рівень безпеки по кожній із альтернатив. Яким би не був стан зовнішнього середовища, керівник може розраховувати на результат не менше 115 одиниць. Найкращим рішенням в умовах невизначеності буде те, що максимізує мінімум можливої вигоди (в даному випадку це А₁).

Правило ( mіn - mах) (критерій Севіджа).

При орієнтації менеджера на мінімізацію витрат ресурсів для досягнення планової вигоди поняттю максиміна (mах-mіn) буде еквівалентне поняття мінімакса (mіn - mах). Тобто, мінімізація максимальних витрат, оскільки найгіршим результатом у цій ситуації буде той, котрому відповідає найбільший по абсолютній величині розмір витрат (втрат). Допускає розумний ризик для отримання додаткового прибутку. В ситуації невизначеності цим критерієм користуються при фінансовій стійкості підприємства і впевненості в тому, що при його застосуванні не відбудеться краху фірми.

Використовуємо дані тієї ж табл. 4 для ілюстрації дій обережного керівника, схильного уникати ситуації ризику. Розрахунок наступний. Спочатку знаходиться кращий результат кожної колонки (165, 130, 150, 125). Далі визначається відхилення від кращого результату значень кожної колонки, а отримані результати утворюють матрицю відхилень (недоотриманого прибутку від невдало прийнятого рішення). Потім для кожної альтернативи визначають найвище відхилення (табл. 5) і вибирається альтернатива, що забезпечує найменше значення відхилення (вданому випадку це А₃).

Таблиця 5

Матриця відхилень

Стратегії	Стан середовища
Стратегії	S₁	S₂	S₃	S₄	min
А₁	25	10	30	10	30
А₂	20	5	40	0	40
А₃	0	0	0	15	15

Правило (mах - mах).

Максимакса - критерій вибору альтернативи, яка максимізує максимальний вихід для кожної альтернативи. Це ситуація азартною ризику для людини, яка приймає рішення, що йде у ва-банк. За цим критерієм вишукується стратегія, що відповідає найбільшій вигоді. Для значень, наведених у табл. 4, це перший стан природи третьої альтернативи - 165 одиниць (в даному випадку це А₃).

Правило Гурвіца.

Згідно з цим правилом правила mах - mах і mах-mіn об'єднуються зв'язком максимуму мінімальних значень альтернатив. Шукана альтернатива визначається за формулою:

А* = mах {(1 - α) * mіn_i E_ij+ α * max_i E_ij }, (5)

де: α - коефіцієнт оптимізму, α = 1...0 (при α = 1 альтернатива вибирається за правилом максимакса, при α = 0 - за правилом максиміна).

Для прикладу розглянемо варіант табл. 4 при α = 0,7. Тоді шукане рішення буде 148,5 одиниць (табл. 6) - альтернатива А₃.

Таблиця 6

МАТРИЦЯ ВІДХИЛЕНЬ

Стратегії	Стан середовища
Стратегії	S₁	S₂	S₃	S₄	(1 -0,7)* тіп_i E_ij	0,7 * тax_i E_ij	(1 -0,7)* тіп_i E_{ij +}0,7 * тax_i E_ij
А₁	140	120	120	115	0,3*115 = 34,5	0,7*140 = 98	34,5 + 98= 132,5
А₂	145	125	110	125	0,3* 110 = 33	0,7 * 145 = 101,5	33 + 101,5 = 134,5
А₃	165	130	150	110	0,3* 110 = 33	0,7 * 165 = 115,5	33 + 115,5 = 148,5

Практикою вироблена певна тактика поводження при прийнятті ризикованих рішень. Вона складається в умінні вибирати такий спосіб дій, що приводив би до успіху. У кожній ситуації керівник зважує можливий виграш і програш (результат, наслідки прийнятого рішення). Якщо ймовірність і величина виграшу великі, швидше за все буде прийняте рішення, пов’язане з ризиком. У випадках, коли небезпека втрат значна, частіше прийматиметься рішення, що обіцяє мінімальний ризик. При цьому різні варіант рішення прораховуються і порівнюються між собою за багатьма параметрами, у тому числі й такими, що не мають кількісного вираження. В умовах ризику менеджер старається максимізувати очікувані позитиви. Ризикові рішення є найпоширенішими. В цих рішеннях вибирається альтернатива з декількох станів природи, кожному з яких відповідає певна ймовірність. Вибирається альтернатива, яка приносить максимальний прибуток, який називають очікуваною грошовою віддачею (ОГВ), тобто суму можливих надходжень (віддач) ( E_ij ), що зважені на ймовірність появи віддач (Р_i):

(6)

Приклад. Менеджер очікує, що ймовірність появи прибуткового ринку така ж, як і неприбуткового, тобто кожен стан природи має імовірність 0,5. Якщо впровадити високопродуктивну лінію вартістю 100 тис. грн., то прибуток при сприятливому ринку очікується в межах 150 тис. грн., при несприятливому збитки складуть 100 тис. грн. При закупівлі та впровадженні низькопродуктивної лінії вартістю 50 тис. грн. прибутки і збитки в залежності від прибутковості ринку складуть відповідно 75 тис. грн. і 50 тис. грн. Знайти рішення.

Розв'язок.

ОГВ₁ = 150 000 * 0,5 + (-100 000) * 0,5 = 25 000 грн.

ОГВ₂ = 75 000 * 0,5 + (-50 000) * 0,5 = 12 500 грн.

Отже, доцільно прийняти рішення, при якому ОГВ = 25 тис. грн., тобто впроваджувати високопродуктивну лінію.

Також при визначенні ризику враховують стандартне відхилення, як показник ступеня ризику:

(7)

У процесі аналізу альтернативних рішень виробляється оцінка ступеня ризику.Вона включає встановлення:

1) кількісного значення ймовірності настання події;

2) розміру наслідків ризику;

3) припустимого рівня ризику.

Тим самим з'являється інформація, необхідна для управління ризиком у конкретній ситуації.

Ступінь ризику може бути визначена різними способами: за допомогою теорії ймовірності, статистичним і експертним способами.

Наслідки ризику оцінюються шляхом підрахунку втрат, пов’язаних з вчиненими діями. Поняття ступінь ризику має кількісну оцінку і визначається як добуток ймовірності невдачі на можливу величину витрат:

С_Р = і *В, (8)

де: С_р -ступінь ризику;

i- ймовірність настання невдалої події;

В - розмір витрат.

Ступінь ризику має вартісне і процентне вираження, тому розрізняють абсолютний і відносний ризик. Оскільки розміри капіталу, тривалість існування підприємств на ринку неоднакові, розрахунок відносного ризику показує «важкість» понесеного збитку або величину виграшу. Наприклад, 20%-й ризик для фірми з капіталом у 10 млн. грн., що затвердилася на ринку, і невеликого, «молодого» підприємства з капіталом у 100 тис. грн., може мати різні наслідки.

Розглянемо ситуацію, пов’язану з ухваленням комерційного рішення в умовах ризику в господарській організації.

Приклад. Підвищеним попитом користується товар X в даному регіоні, його можна закупити в іншій державі. Намагаючись вийти з несприятливого фінансового становища, організація вирішує направити своїх представників для закупівлі необхідного товару, попередньо оцінивши ступінь ризику. Для його кількісного вираження необхідно розрахувати розмір потенційних витрат (В). Вони включають (умовно):

1. Витрати, пов’язані з участю в ярмарку (В₁) - 2000 грн.

2. Витрати на відрядження 2-х фахівців (В₂) - 3000 грн.

3. Розмір сплати відсотків за кредит, узятий для закупівлі товару Х(В₃) - 10000 грн.

4. Витрати по доставці товару (В₄) — 2000 грн.

5. Орієнтовна вартість товару (В₅) — 500000 грн.

Величина витрат складе: В = ΣВ₁ = 517000 грн.

При ймовірності невдачі в закупівлі товару X, за оцінкою експертів рівної 0,3 ступінь ризику складе: 0,3 * В = 0,3 * 517000 = 155100 грн.

У практиці розраховується й показник рівня ризику. Він визначається шляхом відношення фактичного розміру можливих втрат до розміру капіталу фірми. Отримана величина відносного ризику зіставляється зі шкалою припустимого ризику. У випадках, що виключають можливість визначення кількісного значення припустимого ризику, використовуються якісні критерії. Кожен керівник зобов’язаний орієнтуватися в границях припустимого ризику, виключати прийняття рішень без його врахування або з величиною ризику за межами припустимих значень.

В теорії прийняття рішень важливе місце займають положення теорії корисності. В розвиток даної теорії пропонується фахівцями при виборі рішень виходити з максимуму очікуваної корисності, використовуючи для розрахунку формулу:

П=(I_y*О_у)-(І_н*В_н), (9)

де: П- очікувана корисність;

І_у - ймовірність успіху;

О_у - оцінка позитиву;

І_н - ймовірність невдачі;

В_н- втрати від невдачі.

Одним із методів, з допомогою яких приймаються рішення в умовах невизначеності та ризику, є метод «дерева рішень» (цілей). «Дерево рішень» (цілей) - це графічне відображення процесу, яке визначає альтернативні рішення, стан природи та відповідні ймовірності віддачі для кожної комбінації альтернатив і станів природи.

Аналіз проблеми з використанням «дерева рішень» включає 5 кроків:

1)визначення проблеми;

2)структуризація й відображення «дерева рішень»;

3)визначення ймовірностей до окремих станів природи;

4)оцінка віддачі для кожної можливої комбінації альтернатив та станів природи;

5)вибір оптимального рішення.

«Дерево цілей» - це графічна модель, що схематично відображає цілі й будується тоді, коли немає ймовірності появи результату.

«Дерево рішень» - передбачає врахування ймовірності підрахунку ОГВ і застосовується в ситуаціях ризику.

Приклад. Менеджеру потрібно прийняти рішення про доцільність закупівлі верстата В1, чи В2. Верстат В2 — більш економний, що забезпечує більший прибуток на одиницю продукції, але разом з тим він є дорожчим. Ймовірність реалізації 2000 од. продукції становить 0,6, а 1200 од. продукції — 0,4.

Вартість обладнання		Операційний прибуток на одиницю продукції
В₁	В₂	В₁	В₂
15000 грн.	20000 грн.	20 грн.	25 грн.

Розв’язок.

Будуємо «дерево рішень», на якому відображаємо можливі альтернативи прийняття рішень у вигляді гілок. Це зокрема закупівля верстата В, чи В₂, а також можливість не проведення будь-яких дій. Далі будуємо вітки гілок, що вказують на можливість реалізації окремих альтернатив з певними ймовірностями. На вітках записуємо підрахунки очікуваних прибутків, а під ними ймовірності їх настання. Збудувавши «дерево рішень», проводимо підрахунок ОГВ по окремих альтернативах.

В₂

В₁

В₂

В₃