2020-01-15
93
Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.
Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше.
Например: Ключевой целью корпорации «Иркут» при проведении реструктуризации было создание компании, обеспечивающей полный цикл изготовления авиационной техники — от разработки до продажи и сервисного обслуживания. Для этого компания провела агрессивную политику, направленную, с одной стороны, на расширение конструкторской базы, а с другой — на продажу непрофильных активов. В результате были приобретены конструкторские бюро ТАНТК им. Г.М. Бериева, ОКБ им. А.С. Яковлева, «Русская Авионика», «АвиаСТЕП», «Итела», созданы маркетинговое подразделение «Бета-ИР», а также сервисные подразделения в Индии и Малайзии. Переданы в муниципальную собственность и проданы объекты социальной сферы, выделены вспомогательные и обслуживающие производства. Для концентрации функций финансового управления, принятия стратегических и инвестиционных решений был создан корпоративный центр в Москве.
При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения.
Этап 5. Маркетинговый прорыв.
На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.
Результаты исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России, к реструктуризации бизнеса позволяют сделать следующие основные выводы: реструктуризация бизнеса играет важную роль в деятельности российских компаний. 52% опрошенных компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий. 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем.
При этом в условиях отсутствия кризисных явлений в российской экономике реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, и основными побудительными мотивами реструктуризации для российских компаний сегодня стали:
· необходимость достижения интеграции и управляемости бизнеса;
· повышение эффективности бизнес-процессов;
· обеспечение должной отдачи на вложенный капитал;
· привлечение внешнего финансирования на максимально выгодных условиях.
Вместе с тем оценка компаниями компетентности своих сотрудников в некоторых направлениях реструктуризации позволяет предположить, что порой компаниям может быть трудно справиться со стоящими перед ними задачами собственными силами. В частности, не все компании готовы к самостоятельному успешному решению задач в сфере повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.
Как настораживающий момент можно отметить недостаточное внимание российских компаний подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса. Так, сильная уязвимость перед неблагоприятными изменениями рыночной конъюнктуры ни разу не была отмечена как причина реструктуризации. Необходимость снижения рисков является одной из причин реструктуризации лишь в 14% случаев.
Основные акценты программ реструктуризации, осуществляемых российскими компаниями, в целом отвечают тем задачам, на решение которых они направлена. Приоритетными направлениями выступают “Организация и менеджмент”, “Операционная деятельность и бизнес-процессы”, “Стратегия”.
В то же время обращает на себя внимание возможная недооценка вопросов управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами, способными оказать влияние на исход реструктуризации (кредиторы, миноритарные акционеры, государственные органы и др.). 33% компаний не считают работу над отношениями с заинтересованными сторонами составной частью реструктуризации.
Другая проблема реструктуризации — нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность.
Среди других возможных практических недостатков программ реструктуризации в российских компаниях можно назвать организацию самого процесса, которая во многих случаях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования. Речь идет о таких моментах, как создание специальной рабочей группы, выработке системы четких финансовых и нефинансовых нормативов и механизмов контроля за их достижением и т.д.
При проведении реструктуризации подавляющее большинство компаний пользуются услугами консультантов. В своем выборе консультанта компании, прежде всего, ориентируются на наличие у него специализированных знаний, а также его знакомство с передовым международным опытом. Консультанты, приносят наибольшую пользу в изменении организационно-правовой структуры, выработке стратегии, планировании и управлении процессом реструктуризации.
В то же время компании ждут от консультантов большей степени готовности принимать участие в реализации своих рекомендаций и привязывать вознаграждение к успеху реструктуризации.
Для любой компании реструктуризация - сложный и болезненный процесс. Тем более, если целью становится качественный скачок в развитии. Со многими, из возникающих на этом пути, проблем значительная часть компаний никогда не сталкивается в процессе обычного развития. Выясняется, что текущего уровня знания потребностей клиентов и собственных конкурентных преимуществ недостаточно. Разрабатываемые инициативы начинают вступать в противоречие с заявленными стратегическими целями. Накопленный опыт менеджеров компании оказывается неприменим к новым рынкам.
Тем не менее, приз, в случае успеха, очень велик. Компания может приобрести другое качество бизнеса, возможность пробить потолок традиционного рынка и выйти на новое пространство развития. Глобальные изменения конкурентной среды. Шансы стать новыми лидерами имеют компании, активно влияющие на рынок, вместо пассивной адаптации к требованиям конъюнктуры. Но для этого требуется не просто традиционная реструктуризация, а умение находить дополнительные источники роста и менять бизнес-модель, обеспечивая эффективное использование новых возможностей развития компании.
