Упавління трудовими відносинами і TQM

Традиційний підхід і підхід TQM.

Традиційно трудові відносини характеризувалися як зв'язок між штатом співробітників і таких понять, як продуктивність; досягнення результатів при мінімальних ресурсах; відданість; підтримка цінностей компанії; низький відсоток прогулів; низька плинність кадрів; задоволення роботою, позитивне співвідношення між внеском найнятого працівника і тим, що він повинний одержати як нагороду за свої зусилля.

Економічна політика завжди розглядала компанію в ролі роботодавця (замовника), а службовця - у ролі виробника (постачальника). У той же час у центрі уваги договору між індивідуальним службовцем і організацією знаходилося право на робоче місце. При цьому регламентувалися: виробничі фактори соціальних взаємин; зміна статусу зробленої цінності, що у результаті дії договору переходить від службовця у власність компанії.

З погляду TQM організація представляється як постачальник, а суб'єкти - як замовники. TQM-компанії не більш трудомісткі в порівнянні з традиційними, але вони характеризуються інтенсивною мозковою діяльністю, що базується на інтелектуальному майні і творчій організації. В даний час обмін між компаніями і службовцями більше не ґрунтується на кількості витраченого робочого часу, а визначається інтелектуальним внеском. Інтелектуальна власність являє собою нематеріальний оборотний фонд, невидимий ресурс, що належить не компанії, а особі. Працівник надає його в розпорядження організації, щоб забезпечити її розвиток. З подібної точки зору, працівник - це клієнт, тобто «внутрішній» замовник, що розплачується своєю інтелектуальною власністю (компетенція + творчість + практика і т.д.) за можливість реалізації своєї професійної кваліфікації і за виконання персональних пропозицій (завдань) постачальника, тобто компанії.

Традиційно всі процеси в межах компанії визначало вище керівництво, спускаючи вниз рішення щодо нової стратегії, нової організації і т.д.

В даний час в компанії „Ілта” структура підприємства приймає вид «внутрішнього ринку». Такий новий метод взаємин припускає почуття взаємної довіри і симпатії, що виникає між індивідиумом і організацією в результаті процесу управління кадрами. Якість цього процесу може визначатися тим, наскільки доцільну послугу робить організація для розвитку власних талантів стосовно потреб своїх талантів. Іншими словами, мова йде про інтеграції можливостей і чекань персоналу з цілями і можливостями, що компанія може запропонувати, виходячи з потреб своєї діяльності.

З цього погляду основна проблема в орієнтованих на TQM компаніях - знання потреб внутрішніх клієнтів. Фактично в даний час організації мають у своєму розпорядженні багатий набір інструментів, що дозволяють краще зрозуміти зовнішній ринок.

У рамках концепції «внутрішнього ринку» «начальник» виконує дві різні, але доповнюючі ролі:

Ø відповідає за задоволення потреб вищого рівня (по А. Маслоу) - повага або статус і самореалізацію - за рахунок наділення повноваженнями, мотивації й удосконалювання роботи;

Ø висуває («продає») пропозиції від імені компанії (задачі - платня - кар'єру - навчання) і підвищує внутрішній імідж організації.

Організаційна функція керівника заснована на технічному управлінні ресурсами компанії у взаєморозумінні з внутрішнім клієнтом на умовах довіри, взаєморозуміння і зацікавленості.

З погляду «внутрішнього ринку» основне завдання організації полягає в тому, щоб слухати «внутрішній ринок» і зрозуміти ключові потреби персоналу, що з'являються, від якого в більшому ступені залежить успіх організації. Технологія аналізу ринку, що може бути взята з традиційно маркетингу, дозволить виявити наявний товар і передбачувані потреби внутрішніх клієнтів. Самі могутні інструменти для аналізу потреб персоналу компанії можна знайти, вивчаючи взаємодію між особистостями, групами і внутрішньою організацією структури.

Значна частина досліджень компанії „Ілта”і емпіричних спостережень показує, що внутрішні клієнти виражають потребу в:

Ø досягненні мети (замість виконання завдань);

Ø участі в прийнятті рішень (замість покори вказівкам);

Ø самовизначенні ролі (замість запропонованих або лише збільшених ролей);

Ø тренері (підтримати розвиток персоналу) замість вчителя (чиста передача майстерності);

Ø співучасті в «збільшенні продуктивності» замість продажу свого робочого часу.

Інструменти упавління кадрами компанії „Ілта”.

Програма поліпшення якості прагне до взаєморозуміння людей в кожному робочому процесі, виявленню джерел проблем, дефектів, втрат, неузгодженості, невиконання зобов'язань і т.д. Пошуки нових способів поліпшення роботи найчастіше приводять до найпростішого відкриття:

люди, які виконують роботу, більш компетентні, чим будь-яка група зовнішніх консультантів.

Робочі групи починають вивчати процес не тільки як метод виконання роботи, але як спосіб підвищення його ефективності. Таке вивчення являє собою вимогу про наділення повноваженнями, у тому числі: вимога створення експериментальних умов, оцінки їхніх досліджень і зміна стилю керівника, що вів би себе скоріше як тренер, чим як керуючий. Результат цього простого відкриття являє собою необхідність створення певних мереж в межах внутрішньої організації, що цілком координували б її роботу на рівні виконавців, а не керівництва.

Інтеграція загального управління якістю і упрвління кадрами має на увазі перехід до нового стилю управління (табл 3.3.1.)

 

Таблиця 3.3.1.

Стилі управління

Традиційний стиль управління	Новий стиль управління компанії „Ілта”
Рішення приймають керівники, які вирішують яким чином буде виконуватись поставлена задача	Клієнт – є центром уваги
Кожен відповідальний тільки за свою роботу	Люди працюють разом і роблять те, що потрібно, навіть якщо це не їх обов`язки. Відповідальність колективна
Мінімальний зв`язок між підрозділами.	Системи зв`язку швидкі та неприривні
Увага робітника сфокусована на керівника	Основна перевага робітника – вміння працювати з іншими людьми
Керівництво не сподівається, що персонал буде достатньо мотивований	Успіх залежить від мотивації робітників, а не від ієрархічної позиції в організації

 

 

Керівництво повинне бути в курсі, за рахунок чого можна скорочувати витрати і підвищувати продуктивність, наділяючи при цьому людей повноваженнями. Концепція наділення повноваженнями має на увазі особисту участь підлеглих в ухваленні рішення. Вони разом з керівництвом вибирають мету, обговорюють терміни виконання і домовляються про критерії приймання. Таким чином, спільне управління являє собою процес, у якому участь найманих робітників при ухваленні рішення разом з безпосереднім керівником досить висока і думка підлеглого має значну вагу. Керівники хочуть розділити повноваження при ухваленні рішення зі службовцями по наступних причинах:

Ø робота стає комплексною, і керівництво не повинне детально знати все те, що роблять їхні службовці;

Ø взаємозв'язок різнорідних задач у межах якого-небудь процесу вимагає спільної роботи в багатофункціональній спеціальній групі (тимчасові робітники групи) і інтеграції розроблених елементів процесу в єдине рішення;

Ø спільне керівництво робить роботу службовців більш значимою за рахунок задоволення таких потреб, як усвідомлення досягнень, одержання повноважень, відчуття своєї актуальності і т.д. Цей фактор стимулює молодих людей. Таким чином, спільне управління йде в одному ряді з найбільш відомими теоріями мотивації (А. Маслоу, Ф. Герцберг і ін.).

Наділення повноваженнями являє собою процес, що підсилює мотивацію співробітників, ставлячи перед ними задачі на основі чотирьох факторів:

1) свідомості, коли співробітники усвідомлюють свою роботу як діяльність, спрямовану на досягнення кінцевої мети;

2) відповідальності, коли вони виконують свою роботу ретельно;

3) компетенції, коли працівники характеризують свою працю як висококваліфіковану;

4) вибір, коли вони почувають можливість самовизначення при виконанні роботи.

Наділення повноваженнями - найкраща концепція для об'єднання сучасних теоретичних і практичних розробок в області управління кадрами.

Визначають п'ять основних понять, що сприяють ефективнїй мотивації:

1) різнобічність: здатність до різної діяльності, що вимагає використання різних навичок і прояву багатогранності таланта службовця;

2) розуміння задачі: ясність кінцевих і проміжних результатів роботи, що роблять її видимою від початку до кінця;

3) значимість задачі: усвідомлення значимості має величезний вплив на роботу людей;

4) самоврядування: надання істотної волі при виконанні роботи;

5) зворотній зв'язок: виконання дій з опорою на інформацію про ефективність (результатах) їхнього попереднього виконання.

Характер роботи повинен дозволити службовцю створити свій імідж, зробити себе відомими усередині організації. Для співробітників це залежить від можливості переміщення співробітників всередині організації; одержання ними винагород, що збільшуються з часом; підвищення в посаді і розумній зміні діяльності.

Результати діяльності повинні регулярно узгоджуватися з генеральною лінією всієї компанії для вироблення «глобального бачення» діяльності всієї компанії. При цьому організації в її діяльності потрібно знати розподіл здібностей персоналу, що відповідає законові нормального розподілу, коли найбільша частина співробітників має середні здібності і лише незначна - дуже високі або занадто малі здібності.

Пропозиції про зміну роду діяльності, про роботу за кордоном повинні бути досить частими. Перераховані можливості дозволяють формувати спосіб поводження в досягненні персональних планів. Висока рухливість стимулює подальший розвиток співробітників. Навпроти, при низької рухливості працівник стає байдужим і скривдженим, консервативним, що критикує і пред'являє претензії.

При дослідженнях задоволення роботою приймаються в увагу елементи її фактичного стану: зміст і умови. Але поняття «можливості» більш динамічно зв'язано з всією організаційною структурою, як із професійними, так і з особистими перспективами працівників. Ви можете бути задоволені змістом діяльності, але не задоволені тому, що вона не надає перспективи для росту і просування по службі.

Оплата робіт в компанії „Ілта”.

Винагорода за результат діяльності означає оплату роботи співробітників на основі деякого критерію замість оплати часу, проведеного на робочому місці. Співробітник повинний відчути зв'язок між виконанням і нагородою, що він одержує. Якщо нагороди нараховують тільки лише за вислугу років або за посаду, співробітники імовірніше всього будуть знижувати свої зусилля.

Здійснюючи «оплату за виконання», мають на увазі:

Ø індивідуальний стимул, коли оплата прямо зв'язана з виконанням індивідуальної мети;

Ø одноразові виплати, коли разова винагорода базується на індивідуальних досягненнях;

Ø участь у прибутках, коли однакові виплати усім або більшості службовців базуються на доході організації;

Ø участь у прибутках, коли винагороду розділяють між службовцями

еквівалентно прибутку, принесеної в підрозділ або організацію;

Ø стимулювання малих груп, коли одноразово всі члени групи нагороджуються за досягнення визначених цілей.

Перед тим як вибрати інструмент для винагороди, керівництво повинне визначити орієнтири для політики заохочень. Можна запропонувати сім заохочувальних стратегій, вибір і застосування яких залежать від конкретної специфіки діяльності підприємства. При цьому відповідальність за прийняття політики заохочень цілком лежить на керівництві.

Нагороджувати за перспективні рішення, а не за миттєві. Керівництво компанії, що частіше заохочує короткострокові (миттєві) рішення, а не довгострокові, посилюють загальну цінність і майбутню рентабельність, зтикаються з серйозними негативними наслідками. Серед прикладів миттєвих рішень можна знайти, що для економії перевага віддається використанню застарілого оснащення і надмірному скороченню витрат, а для одержання негайного прибутку - роботі з випадковими клієнтами. На противагу цієї стратегії залучення організації в досягнення глобальних і більш ефективних перспектив припускає виявлення довгострокових цілей, інвестиції у виробниче устаткування й інструменти, незмінне стимулювання перспективної діяльності, уміле постачання, набір діючих послуг, що зацікавлять відданих замовників.

Нагороджувати тих, хто бере на себе ризик, а не тих, хто його уникає. У багатьох організаціях працівників нагороджують за консервативне поводження, не зв'язане з прийняттям відповідальності, ризику, і переслідують їхню творчу активність. Наприклад, банк, що жадає від персоналу «не робити нічого неправильно», не заохотить збільшення продуктивності, якщо воно (це збільшення) викликає збільшення ризику втрат. Щоб створити сприятливий клімат при даному типі поводження, можна запропонувати різні рішення, наприклад нагороду за залучення засобів, будь це успішна операція або відверта розповідь про допущену помилку, оскільки втрати являють собою ціну успіху, а розрахований ризик - нерозсудливості.

Нагороджувати творчу роботу, а не сліпе підпорядкування. Деякі творчі успіхи спочатку захоплюють, хоча існує безліч прикладів і розроблені директиви, спрямовані на встановлення умов для творчої діяльності, серед яких:створення привабливої обстановки; неформальних умов, що стимулюють творчу активність; підтримка персоналу, захопленого роботою; терпимість до помилок; постановка творчих цілей; грошова винагорода за нововведення; надання можливості спеціалізованого навчання.

Нагороджувати за результат роботи, а не за її обсяг. Часто між ефективним досягненням мети і просто діяльністю існує велике розходження. Можна привести деякі приклади організацій, у яких заохочується підвищення ефективності, а не збільшення продуктивності. Так, деякі дослідники відзначають, що можна збільшити продуктивність до 50% за рахунок різних заходів, завдяки яким досягнення цілей протиставляється звичайній роботі в сталому руслі. До них, наприклад, відносяться: винагорода, розмір якого відповідає швидкості досягнення мети; підбір умілих співробітників; заохочення зусиль, спрямованих на результат; усунення бюрократичних процедур; роз'яснення цілей і розподілів обов'язків усередині організації; спрощення роботи.

Нагороджувати спрощення, а не марні ускладнення. Уміле управління являє собою мистецтво робити зі складних речей прості і не ускладнювати прості. Сутність спрощення робочих процедур може бути виражена двома словами - «усувати надмірність». Ця проста фраза підкріплена багатьма практичними пропозиціями з приводу спрощення організаційної структури, необхідності письмового підтвердження обов'язків найманих робітників, стимулювання

співробітників, що спрощують свої задачі, і створення умов для більш раціонального виконання робочих і контрольних процедур, полегшення взаємозв'язку між її різними підрозділами.

Нагороджувати за якість, а не за швидку роботу. Найчастіше надмірний акцент роблять на швидку роботу і її низьку вартість, не з огляду на, що вона стає дорогої з погляду якості. Знаючи, як зробити роботу добре і досить мотивуючи свої знання, співробітники зможуть досягти рівня якості, близького до зробленого. Проте проблеми якості можуть існувати, оскільки якісна робота не нагороджена.

Нагороджувати тих, хто працює один з одним, а не проти один одного. Для вдалої діяльності компанії необхідний великий обсяг групової роботи. Внутрішні баталії, особисте суперництво і відмова допомогти іншим особам часто зустрічаються в організаціях з такою системою винагороди, що робить велику кількість аутсайдерів і досить мало переможців. Хоча конкуренція і конфлікти можуть ще зіграти і немалу роль в успішних компаніях, робота в групах залишається найбільш важливою.

Роль «тренера» в компанії „Ілта”.

Як відомо, люди приходять на роботу з вже існуючим рівнем знань, кваліфікацією і професійним статусом. Рівень знань працівників підвищується при навчанні, але для деяких з них основний обсяг сукупності знань, кваліфікації і положення не відповідає тим вимогам, що до них пред'являються. Тому керівництво може значно поліпшити роботу, якщо встане на позиції «тренера». Навчання являє собою вихідний пункт. Люди навчені робити роботу особливим способом, але можуть тренуватися, щоб робити її краще.

Принцип Парето, що стверджує, що 80% успішного виробництва забезпечують 20% робочої сили, являє собою результат допущення того, що люди досягають межі своєї здатності, тобто межі своєї можливості бути навченими. Тренування допомагають людям увійти ще в нерозвідану зону своїх можливостей. Тренерство являє собою виявлення схованого таланта і майстерності через процес самопізнання, ініційований тренером. Ми всі маємо схований талант. Через різні обставини деякі люди використовують тільки частину його, оскільки ніколи не мали можливості цілком виявити себе. Ми використовуємо тільки частину нашого таланта і частину навичок, Схована кваліфікація звичайно загублена. Вона могла б проявитися в іншій компанії або в інших умовах. Це втрати. Навчання дозволяє людям підвищити свій рівень. Керівник, що постійно працює в якості «тренера», буде знати, коли настане час перейти від навчання до тренування. Працюючи з людьми один на один, керівник може для кожного службовця визначити той переломний момент, після якого подальше навчання вже не буде ефективним.

Традиційна роль управління полягає в концентрації уваги на цілях. Головна функція тренера - розвивати потенціал людей, а не затрачати велику частину часу на адміністрування.

Розглянемо основні якості «тренера».

Уміння слухати. Встановлено, що в середньому люди затрачають 9% робочого часу на те, щоб писати, 16% часу читають, 30% розмовляють і, що дивно, 45% робочого часу слухають інших людей. Якщо проаналізувати причину такого співвідношення витрат часу на те, щоб навчитися говорити, читати, писати і слухати, то можна зрозуміти, чому ми так погано слухаємо один одного.

Вміння бути об'єктивним. Рідко можна знайти двох керівників, що, оцінюючи той самий результат, мали б однакову точку зору.. Об'єктивність являє собою життєво важливу складову гарного «тренера».

Вміння радити. Консультація являє собою процес, завдяки якому консультант допомагає в індивідуальній бесіді вибрати образ дій при рішенні або реальної, або передбачуваної проблеми. Образ дій залишається власне кажучи індивідуальним, але «тренер» при необхідності повинний давати і більш тверді вказівки. Люди мають основне бажання - знати результати своєї діяльності, мати можливість обговорювати з керівництвом ці результати і свої прагнення.