Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Московский государственный индустриальный университет
Кафедра экономики и менеджмента
Курсовой проект
по дисциплине: «Исследование систем управления»
на тему: «ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ЕВРОТИЗОЛ – ИНВЕСТ"»
ВВЕДЕНИЕ
В наши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Образование и раздел рынка, компьютеризация рыночных отношений: возможность мгновенного доступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах, растущая взаимозависимость производителей, насыщение (и пресыщение) общества материальными благами в стране приводят к постепенному перерастанию экономики массового производства
в экономику индивидуальных услуг. Решающая роль переходит от производителя к клиенту, который “всегда прав”. В подобной, ориентированной на клиента, экономической ситуации предприятия сталкиваются со стремительно меняющимся рынком. Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации и управления предприятием.
|
|
Деятельность предприятия, независимо от того, где ставится акцент в системе управления – на финансовых результатах, на клиентах, – представляет собой совокупность бизнес процессов. В результате анализа ключевых методик управления компанией (таких как проектное, бюджетное, стратегическое управление или система менеджмента качества) напрашивается вывод, что все они достаточно тесно связаны с процессным управлением. А в нынешней кризисной ситуации на рынке, предприятия, внедряющие процессное управление оказываются более гибкими, эффективными и занимают лидирующие позиции на рынке, продажи этих компаний как минимум не снижаются, а в некоторых случаях растут. Все это определило актуальность данного исследования.
В связи с этим проблемой становиться оптимизация бизнес – процессов именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия.
Объектом исследования в данном курсовом проекте является система управления отделом маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» – предприятие занимается оптовой продажей теплоизоляционных материалов, а так же занимается разработкой и реализацией конструктивных огнезащитных систем для воздуховодов, металлоконструкций и железобетона.
Предмет исследования – актуальные бизнес – процессы отдела маркетинга
ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
Цель исследования – изучение и оптимизация бизнес – процессов отдела маркетинга для повышения эффективности его работы.
|
|
Задача исследования:
1. Изучить теоретические основы процессного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия.
2. Описать технико-экономическую характеристику предприятия ООО
«ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»; рассмотреть организационную структуру отдела маркетинга предприятия.
3. Проанализировать результаты исследований бизнес – процессов и их влияние на деятельность предприятия.
4. Разработать мероприятия по оптимизации процессов в отделе маркетинга предприятия ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
Методика исследования включает в себя последовательное использование различных методов анализа, таких как построение дерева целей (диаграмма Ишикавы), для выявления самых актуальных проблем будет применена диаграмма Парето, а так же моделирование систем управления, попарное сравнение и так далее.
В теоретической части будут рассмотрены основы процессного подхода к организации и управлению предприятием. В проектной части будет подробно рассмотрено предприятие ООО «ЕВРОТИЗОЛ - Инвест» и отдел маркетинга: местонахождение, вид деятельности, организационная структура отдела, миссия предприятия, дерево целей (с помощью диаграммы Ишикавы), функциональная взаимосвязь бизнес – процессов отдела маркетинга (IDEF0 модель).
Далее, на основании выявленных проблем и сложностей, будет решаться задача – по оптимизации бизнес – процессов в отделе маркетинга. Для этого будут предложены варианты решения проблем, разработаны мероприятия, будут выявлены наиболее выгодные варианты их решения. Проведена оценка деятельности компании.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Определение процессорного подхода
Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессорного подхода к организации и управлению финансово – хозяйственной деятельностью предприятия.
Сегодня на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово- хозяйственной деятельностью.
Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.
Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:
1. Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;
2. Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
3. Отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
4. Отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
5. Высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
6. Неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.
|
|
По-иному обстоит дело при процессом подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес- процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.
Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:
широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
сокращение количества уровней принятия решения;
сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
автоматизация технологий выполнения бизнес – процессов.
Процессорный подход впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во – первых, рассматривали эти функции как
независимые друг от друга, во–вторых, не ориентированные на управление бизнес – процессами предприятия.
Под процессорным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (Рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес–процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес–процессом в отдельности, так и всеми бизнес–процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес–процессов в рамках существующей или перспективной организационно–штатной структуры и организационной культуры предприятия.
Рис. 1 - Основные элементы процессорного подхода
В рамках процессорного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес–система, которая представляет собой связанное множество бизнес–процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.
|
|
Под бизнес–процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес–процесс.
Бизнес–процесс – это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой–либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.
Каждый бизнес–процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли.
Рис. 2 - Границы бизнес-процессов
На рис. 2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса: Первичные клиенты – получают первичный выход.
Вторичные клиенты – находятся вне процесса и получают вторичные выходы.
Косвенные клиенты – следующие в цепочке после первичного клиента. Внешние клиенты – находятся вне предприятия
Внешние косвенные клиенты – это потребители.
В процессом подходе используются следующие ключевые роли. Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес–процесс,
отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.
Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес – процессе и иметь позитивные личные качества.
Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.
Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли
«Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».
Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса – отвечать за согласованную работу всех частей бизнес – процесса и обеспечивать связь с другими бизнес – процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.
Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес – процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.
Существует несколько типов процессорных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.
Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.
Формирование процессорных команд – одна из важнейших проблем всех без исключения предприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:
Учебные курсы,
Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы. Психологическое тестирование.
Тестирование рабочих навыков.