Стимулирование и мотивация персонала в ООО «АИС»

 

На сегодняшний день в ООО «АИС» работают 63 человек. За последний (2010) год организация создала 11 рабочих мест (таблица1).

       Таблица 1.

Структура персонала по образованию ООО «АИС»

Образование	Количество
высшее	22
среднее профессиональное	31
начальное профессиональное или среднее общее	10

 

Персонал ООО «АИС»  подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие (таблица.2).

Таблица 2.

Структура кадрового состава ООО «АИС» в 2010 году

Показатель	В том числе по категориям
	Всего чел.	Рабочие чел	Руководители чел	Специалисты чел	Служащие чел
1.Среднесписочная численность персонала	63	41	4	11	7
2.Возрастной состав -18-25	3	2			1
-26-36	46	33	1	8	4
-37-50	8	1	3	2	2
-Старше 50	6	5		1

Трудовые отношения в организации, включая вопросы найма и увольнения режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантии и компенсации регулируются индивидуальными трудовыми договорами (контрактами). Условия индивидуальных трудовых договоров не могут ухудшать положения сотрудников предприятия по сравнению с условиями, предусмотренными действующим на территории РФ законодательством. Социальное страхование сотрудников организации их социальное обеспечение регулируются нормами действующего на территории РФ законодательства. Организация вносит отчисления по государственному социальному страхованию и отчисления на пенсионное обеспечение по ставкам, установленным для предприятий и организаций РФ. Основное формой осуществления полномочий трудового коллектива предприятия является общее собрание. С водителями предприятие заключает двухсторонние специальные соглашения, в которых строго оговаривается ответственность, которая ложится на водителей, уезжающих в рейс. Руководством организации для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка водителя или ремонтного рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции или объемом оказанных услуг. Вся выработка водителя оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок водителя увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим в организации полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь.

В данной организации в основном используется сдельная форма оплаты труда и для увеличения объемов перевозок была применена следующая схема: изучив данные за последний квартал, была выведена средняя производительность одного водителя (ремонтного рабочего), после чего был издан приказ в котором говорилось, что при увеличении средней производительности будет выдаваться премия в размере 50%. Этот шаг со стороны руководства привел к увеличению объемов перевозок на 30%, что в свою очередь сократило сроки доставки груза снизив при этом время простая грузового транспорта.

В ООО «АИС» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. В ООО «АИС» стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Менеджмент организации имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат. Методом анкетирования были получены данные об эффективности использования системы стимулирования и мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций. По мнению работников, все эти методы используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

 

3. Направление оптимизации системы управления в ООО «АИС»

 

Для разработки предложений по оптимизации системы управления в ООО «АИС» использовался следующий метод: анкетирование. Была разработана анкета, состоящая из трех частей (приложение 1). Первая часть анкеты позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия. С помощью второй части анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы ООО «АИС. Третья часть анкеты имела цель- получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

Оплата труда - составной элемент системы стимулирования персонала и всей системы управления организацией в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства организацией и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости. В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности организации и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников. Положение "Об оплате труда работников ООО «АИС» гласит: “Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”. Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом организации – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

По моему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

· Повышение интенсивности труда работника;

· Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

· Дифференцированный подход в оценке труда работника;

· Контроль и оценка деятельности сотрудника;

· Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

· Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в организации мною выявлено, что часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «АИС», можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников ООО «АИС» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника организации (посредством опроса работников). Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

· зарплата крайне важный показатель их деятельности;

· в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

· имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

· работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

· работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

· сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;

· сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников организации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито в организации моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

 

4. Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников

 

Проведя анализ в организации, выяснено, что самым важным фактором в системе стимулирования персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, организации в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования организации, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, перевозки, управление, реализация. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: срок доставки грузов, качество произведенного ремонта, безаварийная езда, уменьшение количества гарантийных ремонтов и т.д.; для отдела реализации услуг – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной концепции, я предлагаю следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы стимулирования персонала в ООО «АИС».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

· не выход на работу;

· частые нарушения ПДД;

· брак;

· частая поломка подвижного состава и инструмента;

· нарушение дисциплины;

· нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе я разделяю результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Я не ставлю целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

∆ЗП = Ок*(КДУ) + П, (3)

где, Ок – оклад по ставке;

КДУ – постоянная составляющая;

П - переменная составляющая;

∆ЗП – зарплата;

Соотношение Ок/П - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента организации о плановых максимальных возможностях предприятия оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда и привлечения высококвалифицированных специалистов, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: менеджмент; консалтинг; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей; перспектив развития; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы организации, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности моего предложения.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего водителя, ремонтного рабочего, менеджера по продажам, бухгалтера и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

 

Заключение

 

Чтобы выжить в условиях рынка, предприятиям необходим постоянный поиск новых путей повышения эффективности их финансово-хозяйственной деятельности. Одним из таких путей является наиболее полное использование имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов. Основной ресурс – это люди. Но для того, чтобы они активно работали, руководству предприятия необходимо позаботиться о формировании системы трудовой мотивации, так как от нее зависит и эффективность труда, и эффективность использования капитала.

Основными проблемами являются отсутствие на предприятиях служб, целенаправленно занимающихся проблемами управления персоналом, в том числе разработкой методик оценки персонала, систем мотивации и стимулирования труда; эффективного использования трудового потенциала работников.

 

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2007.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом:учебник для вузов. – 6-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 1100 с.

4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

5. Магура МЛ., Курбатова МВ. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008

6. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнальева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

7. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2008

8. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности.М., Экзамен, 2008 г

9. Резник СД., Игошина И А., Кухарев КМ. Управление персоналом (Практикум: деловые игры тесты конкретные ситуации): Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008

10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? Р-н-Д, Феникс, 2008

11. Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3, 2009 г

12. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2009

13. Уткина М.А. Как организовать систему оценки персонала? // Справочник кадровика № 8, 2008 г