Поведенческие аспекты контроля

 При проведении процедуры контроля менеджеры не дол­жны упускать из виду человеческий фактор. Контроль осуществляют люди, и направлен он также на деятельность людей. Поэтому без учета особенностей поведения и психологии нельзя строить систему контроля.

С точки зрения поведенческих аспектов можно выделить два типа контроля:

1. Внешний контроль - когда его субъект и объект находятся в разных системах. На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами.

Идея внешнего контроля основана на том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под контролем руководства, и при этом точно знают, какое поощрение они получат за хорошую работу, и какое наказание – за плохую.

Проблема внешнего контроля заключается в том, что активность направлена не на само дело, а на то, что хотело бы видеть начальство. Ради этого забрасываются другие важные и нужные дела, блокируется информация, которая может поставить под сомнение те достижения, которые хотят показать начальству. Такое поведение называют ориентированным на контроль. Так, например, если ра­бота агента по сбыту оценивается только по объему реализа­ции, то он начнет агрессивно «навязывать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто оста­новиться.

Другой отрицательный момент заключается в том, что сотрудники начинают выдавать искаженную информацию, манипулировать ею в свою пользу и тем самым, обесценивают всю процедуру контроля.

2. Внутренний контроль - когда его субъект и объект находятся в одной системе. Такой контроль предполагает, что исполнители сами следят за результатами своей работы и вносят, по мере необходимости, в нее изменения.

Система внутреннего контроля – система самоконтроля. Она основана на коллективном определении целей фирмы или подразделений. Поскольку в условиях самоконтроля внешние оценки используются для выяснения сути проблем и не влияют на заработную плату и доходы, то она направлена на то, чтобы подсказать, как лучше работать.

На практике чаще всего используется смешанный вариант: внешний и внутренний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от ряда факторов (табл. 2).

Таблица 2.

Условия применения внутреннего и внешнего контроля

Факторы, определяющие выбор вида контроля	Внешний	Внутренний
Стиль управления	Авторитарный	Демократический
Принятая система вознаграждения за результаты	Индивидуальная	Коллективная
Возможность получить надежную оценку результатов деятельности	Надежная, количественно измеримая	Количественно неизмеримая
Характер подчиненных	Недобросовестные, неаккуратные	Добросовестные, педантичные
Морально-психологический климат	Неблагоприятный	Благоприятный

 

С одной сторо­ны, присутствие контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки.

Таблица 3.

Типичные ошибки контроля

 

Ошибка	Последствия
Контроль по случаю	Неполнота информации о появлении отклонений и пр.
Тотальный контроль	Порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество
Скрытый контроль	Ухудшение морально-психологического климата
Контроль ради наказания	Ухудшение морально-психологического климата
Не информирование о результатах контроля	Ухудшение морально-психологического климата и снижение эффективности контроля

 

Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность приведу ряд рекомендаций науки по осуществлению эффективного контроля:

·Устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты – люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;

·Устанавливать двухстороннее общение – возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;

·Избегать чрезмерного контроля – нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – вызывает раздражение и обиду;

·Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты – четкий и ясный стандарт создает мотивацию – чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают нереальные, и низкие стандарты.

·Устанавливать справедливые вознаграждения за дости­жение стандарта.

Заключение.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во- первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента.

  По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Список литературы.

7. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2006. – 670 с.

9. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. – М.: Феникс, 2007. – 470 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: - Учеб.пособие/Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

11. Ли Якокка. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2001. – 416 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. – 704 с.

13. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/ М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.

14. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система.//Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 5.

15.  Сычев Н. Контроль бизнеса – обязанность владельца бизнеса.//Управление компанией, 2004. № 12.

16. www. cfin.ru

17.  www. marketing.spb.ru

 

 

Краткий обзор

Цель проекта:

Удовлетворение потребителей в высококачественных и недоро­гих услугах в области цветной полиграфии на современном оборудовании ведущих стран мира.

 

Характеристика цели:

Выход на рынок полиграфических услуг обусловлен тем, что с каждым днем открывается все больше и больше частных фирм, производящих и поставляющих различные товары и услуги, которые нуждаются в рекламе в виде разного рода брошюр, буклетов и листовок, заказ которых в типографии слишком дорог и не выгоден предприятиям, т.к. сам тираж рекламной печатной продукции невелик, а известная множительная техника не в состоянии распечатать их в большом количестве. Каждой фирме также необходимо вести бухгалтерскую отчетность, что требует большого количества различных бланков и формуляров. Поэтому на данном этапе, когда спрос на полиграфические услуги увеличивается открытие нашей фирмы, занимающейся этим видом деятельности, оправдано и целесообразно, с точки зрения рыночной конъюнктуры.

 

Оценка приоритетности:

Современный рынок полиграфических услуг в г. Ростове-на-Дону характеризуется наличием множества мелких фирм, ограничивающихся предоставлением очень узкого спектра услуг, либо крупных издательств, изготавливающих продукцию большими тиражами. Этим объясняется то, что не полностью удовлетворяются потребности целого сегмента рынка. Рекламная группа «Округ» планирует удовлетворить спрос на данный вид услуг, сочетая высокое качество работы и срав­нительно невысокие цены.

Пути реализации проекта:

Рекламная группа «Округ» планирует создание мини-типографии на базе современного оборудования ведущих фирм производителей.

В результате организации мини-типографии могут быть достигнуты следующие результаты:

- потребители получат высококачественные услуги;

- увеличивается число рабочих мест на 4 единицы;

- выручка от реализации услуг составит порядка 5 500 000 рублей;

- срок окупаемости вложений составит 1 год.