2020-01-14
140
Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора
можно рассмотреть в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений
(РУР); 2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся
воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции,
характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры
мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.
Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри
анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей
будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.
Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой
ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода
сценариев.
Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной
организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота
мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода
при подготовке и реализации управленческого решения.
Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации
управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме
личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это
власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека,
внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672 –
1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России: организация мануфактур и горных заводов, создание Сената,
регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 – 1800) – русский полководец, не проигравший
ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности.
Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как
романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.
Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и
реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм
свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм
служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала.
Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и
организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять
контроль деятельности романтика.
Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР.
(Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку
необходимых ресурсов для своей организации.)
Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это
положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться
профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для
организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную
сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до
положительных результатов казалось бы безнадежные проекты. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих,
самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет
реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в
традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать
решения взвешенно.
Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт,
многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества:
любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность,
обаяние, уравновешенность и т.п.
Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько
разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и
подавления.
Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации
между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на
инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).
Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к
подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет
будет способствовать более длительному выполнению работы.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В
этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит
хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк).
Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их
подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм
руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов
творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.
Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных.
Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как
самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере
стремления к повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного
персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим
угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.
Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и
меланхолики.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто
данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и
сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются
высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.
Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают
коллективное обсуждение проблем и принятия решений.
Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для
них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким
уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.
Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто
второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени,
советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д.
В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами
этих личностей, чаще это промежуточные личности.
Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. В табл. 2.1 представлены
основные отличия мужских и женских стилей управления.
