Организационная культура, основанная на взаимопомощи

Организация, основанная на взаимопомощи, базируется на обоюдном доверии между индивидуумами и их организацией. Присутствует чувство того, что вас ценят как человека.

К этому типу культуры принадлежат такие учреждения, где происходят следующие вещи:

1. Люди стараются сделать все ради поддержки друг друга.

2. Служащие ценят мир и гармонию, стремятся к тому, чтобы конфликты были разрешены, и чтобы каждый не был обижен.

3. Служащие ценят друг друга и признают вклады других.

4. Присутствует чувство принадлежности к организации и принятия для себя её политики.

С другой стороны, такие организации имеют и некоторые недостатки:

1. Упор делается на поддержание «хороших» взаимоотношений ценой небрежного отношения к выполнению работы.

2. Имеется тенденция к избеганию конфронтаций и разногласий.

3. Люди становятся нерешительными, когда достижение согласия невозможно, и они стараются вести себя с каждым одинаково, независимо от их вкладов в организацию.

Такие организационные культуры можно охарактеризовать как возвышающие форму над сущностью.

Обе культуры, основанные на достижениях и на взаимопомощи, на первый взгляд, выглядят теми, которые ассоциируются с хорошими организациями. В конце концов, кто может быть против любого из этих достойных признаков. Однако, согласно Харрисону, они имеют и свою тёмную сторону[21]. Организации, которые склонны к одной или другой из этих моделей культур, могут сгладить свои отрицательные качества, уравновешивая их качествами, присущими другим типам организационной культуры. Например, культуре, основанной на достижениях, следует больше ориентироваться на взаимопомощь в своем подходе к управлению, в то время как культуре, основанной на взаимопомощи, хорошо было бы позаимствовать качества, ассоциируемые с культурой достижений.

Детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн[22]. Они выделяют четыре типа культур:

1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации.

3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой.

4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Подведем некоторые итоги главы:

Организационную культуру компании можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осу­ществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, опре­деляющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловли­вающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании.

Эффективность деятельности компании во многом зависит от своевременности и правильности изменения организационной культуры, а руководство посредством управления должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления изменения. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, часто встречает сопротивление.

У каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности. В компаниях сопротивлением является любая установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения.

В качестве методики исследования был выбран вопросник Харрисона. Типология Харрисона используется в качестве инструментария, потому что:

-  во-первых, помогает точно определить конкретный тип поведения и углубить знания о вопросах культуры, касающихся организаций;

- во-вторых, он предоставляет возможность руководителю и сотруднику без какого-либо риска выявить и обдумать собственный опыт, ценности и методы управления организаций, что необходимо для формирования организационной культуры в ОАО «Лукойл-Пермь».

Наконец, результаты проведенного тестирования позволят руководителям и сотрудникам переосмыслить культуру их организации, основываясь на восприятии ценностей, норм и методов, описанных в тестировании.

В дальнейшем при анализе оргкультуры объекта исследования будем принимать во внимание характеристики культуры согласно концепции Харрисона.