Организация как функция менеджмента

Орг-ия - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно оп­ределить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Основными аспектами организационного процесса являются:

1) Взаимоотношения полномочий.

2) Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неп­равильно применяемых концепций управления. Не понимая пол­ностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели тер­пели неудачу именно в то время, когда их организации станови­лись большими.

Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то друго­му, кто успешно справиться с ним.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руково­дитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случа­ях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегиро­вание представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на вы­полнение определенных задач.

Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответс­твенности.

 

 

Планирование деятельности организации.

Планирование – один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

§ Выработку общих целей предприятия;

§ Детализацию и конкретизацию целей;

§ Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

§ Контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

1. По степени охвата:

§ Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

§ Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

2. По содержанию планирования:

§ Стратегическое (поиск новых возможностей).

§ Тактическое (создание определенных предпосылок).

§ Оперативное (реализация возможностей).

3. По предмету планирования:

§ Целевое (определение целей).

§ Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

§ Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).

§ Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

4. По сферам функционирования: планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.

5. По срокам:

§ Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

§ Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).

§ Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

1. С точки зрения структуры управления: общее планирование пред-ия, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деят-ти, планирование работы подразделений фирмы.

2. По возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:

1. Длительность планового периода.

2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.

По длительности планового периода планы подразделяют на:

§ Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).

§ Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).

§ Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.

По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:

§ Разработанные для организации в целом.

§ Раз-ые для функциональных подсистем организации.

Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес – ед-ц организации)