Управленческие решения на основании теории ожидания

Согласно теории ожидания успешный план мотивации продавцов должен включать три компонента:

1. Обещание вознаграждения. То есть работники должны быть уверены в том, что их усилия нацелены на увеличение объемов продаж.

2. Вероятность вознаграждения. Работники ясно должны представлять взаимосвязь между объемом продаж и мерой вознаграждения.

3. Адекватность вознаграждения ожиданиям. Работники должны считать, вознаграждение достаточное, потраченные ими усилия получат достойное вознаграждение.

Если руководителю не удается обеспечить присутствие какого-нибудь из перечисленных трех компонентов, его усилия по стимулированию мотивации сотрудников едва ли будут успешными.

Управленческие решения на основании модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера

1. Необходимо убедиться, в том, какие вознаграждения для подчиненных значимы.

Вознаграждения должны отвечать потребностям работника.

Понимание каждого человека, члена коллектива очень важно. Чем больше знаний о каждом сотруднике, тем лучше сможете его мотивировать. Кто-то работает для того, чтобы заработать себе опыт, знания, может быть, чтобы потом открыть свое дело. Кто-то работает, чтобы продвинуться в компании, занять более высокое положение, достойное место. Кто-то работает, чтобы накормить семью. У каждого свои потребности.

Кстати, как показывает статистика, существует интересная зависимость ожиданий с возрастом. Для людей старше 35 лет перевес идет в сторону финансовых ожиданий. Для людей до 35 более важна нематериальная мотивация: статус, дополнительная власть, какие-то другие компоненты. Так что еще раз напоминаю, вознаграждение - это не только деньги. Для каждого вознаграждением является что-то свое. Если человек тщеславный, он хочет больше всего видеть свою фотографию на доске почета. И это будет для него именно то, что сможет мотивировать наилучшим образом. Другой сотрудник, работающий рядом, может считать, что даже самая незначительная прибавка к зарплате несравненно лучше какой-то фотографии на доске. То есть то, что является ценным для одного, может не иметь никакой ценности для другого.

2. Признать, что люди различаются по своим потребностям.

3. Ориентировать работников на будущие вознаграждения, а не на прошлые научения.

4. Определить, какой уровень качества и эффективности исполнения необходим.

Если руководитель не ставит перед собой определенных целей, то не сможет передать свои желания работникам. Эффективность и качество работы должны быть посильными. Если цель слишком высока, работники не будут стремиться к ее достижению.

Эффективность и качество работы необходимо связывать с вознаграждением так, чтобы работники ощущали связь между тем и другим.

5. Где возможно и допустимо, работники должны принимать участие в разработке стандартов выполнения работы. Это увеличит вероятность того, что размер вознаграждения окажется пропорциональным потраченным усилиям и будет восприниматься как справедливый.

Управленческие решения на основании теории Мак Грегора

1. Вовлекать работников, насколько и как часто это возможно, в принятие решений, которые влияют на них.

2. Просить, признавать и вознаграждать замечания, предложения и идеи сотрудников.

3. Поощрять инициативу отдельного работника и рабочей группы, поощрять всех, кто берет ответственность на себя.

4. Содействать группам в проведении обсуждения и в принятии решений.

5. Развивать доверие и уважение к работникам.

6. Поощрять работников к саморазвитию и к развитию навыков, чтобы они могли максимально воплощать свой потенциал в реальные достижения.