Роли руководителя в организации

Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе. Роли руководителя — еще одна общая черта управленческой рабо­ты. Роль — это набор поведенческих правил, соответствующих конк­ретному учреждению или конкретной должности менеджера.

Большой (полный) цикл управления, по мнению И. Ансоффа, распределяется на четыре малых цикла: реализации, контроля, планирования – экстраполяции и предпринимательства.

Каждый малый цикл подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководитель, который имеет все данные для таких конкретных ролей – редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу. Каждой конкретной роли по мнению И. Ансоффа соответствует определенный тип руководителя: лидер, администратор, плановик, предприниматель.

1.Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) качество, необходимое руководителю. Отсюда происходит и определение управления как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это действительно основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

2.В контроле и эстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это – способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Управляющий администратор не позволит, чтобы человеческие симпатии и атипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

3.Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три типа руководителя должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов:

Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;

Администратор – быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;

Плановик – иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее;

4. Предприниматель. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы – предприниматель ставит новые более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов – предприниматель стремится к нестандартным решениям и разрабатывает варианты сам.

Главный руководитель – человек своего времени. Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период ее существования. Во второй половине, и особенно в конце ХХ века, способ подбора руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности.

Г. Минцберг удачно обобщил и классифицировал деятельность менеджеров в форме десяти ролей в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по при­нятию решений.

Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности

В табл. 1 представлены типы ролей и приводятся примеры для каждого из них. Все десять ролей взаимозависимы и взаимодействуют. В межличностных и информационных ролях руко­водитель принимает решения в области поиска возможностей для организации, ведет переговоры, распределяет ресурсы, улаживает конфликты.

Таблица 1

Десять управленческих ролей по Минцбергу

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Например, заведующий секцией магазина каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.