Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все службы работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.
Главным представителем управляющего звена на предприятии является Директор, который придерживается стиля руководства «Организация», стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.
Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам нет необходимости обязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип «открытых дверей»), открыт для просьб.
Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низкого звена. Заместители директора - представители высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении.
|
|
Так, например, финансовый директор (составляет план бюджета гостиницы на год, отвечает за финансовые потоки, расчёты и т.д.). Он принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу «я сам/а».
Директор ресторана подчиняется заместителю директора по общим вопросам, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В его ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на этажах гостиницы, банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь «бумажными» делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на наш взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на должность.
Отдел кадров представлен начальником, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и менеджером по персоналу, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала. Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как:
|
|
1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени);
2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные);
3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).
Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице по отношению к 9 месяцам прошлого года, когда было принято на работу 5 человек, а уволено 4 человека, что связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров.
Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров:
1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится по 9 номеров. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, сокращение горничных не планируется);
2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 5 женщинами в возрасте до 40 лет. Ни одна из них не имеет специального образования и лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком.
Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах. В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.
В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала, работников (за исключением бухгалтеров) не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.
Таким образом, анализируя собранную информацию по гостинице «Омск», хотелось бы предложить ряд путей, которые, на наш взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.
В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, мы считаем, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д.
Также, мы считаем, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.
|
|
Управляющий персонал гостиницы выполняет, на наш взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности.
Кроме того, мы считаем, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д.
Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.