Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры

 

Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позпаоляет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.

Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостья изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функчионирование традиционной организационной культуры.

При совершенствовании организационной культуры необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное протиаоречие с существующей системойценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пойти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны и советника [17, c. 288].

Пример организации коллективной разработки плана-программы совершенствования орагнизационной культуры одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и врмени на их рассмотрение.

3. Опредление круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

4. Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

5. Уточнение ожиданий каждый из групп и пргнозирование димнамики их ожиданий.

6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).

7. Определение состава возможных критичиских событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.

8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.

9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.

10. Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнения ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.

12. Разработка сценариев действия, если:

· развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;

· произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

· произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

· произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

13. Выявление степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активноой внутренный, активной внешней, комбинированной.

15. Выбор несколькихалтернтивных варианов действий, имеющих наиболее долгоскрочные последствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.

При анализе проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.

Такое научное целевое исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

· слухи и сплетни;

· низкая производительность, её дальнейшее падение;

· неспособность к коллективной работе;

· прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;

· повышенный уровень травматизма;

· разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;

· «утечка информации», коммерческой и служебной тайн.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Анализ и выявление возможных причин недостатков:

· исследование отношения к труду;

· исследование содержание и условий труда;

· исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;

· исследование социально-психологического климата;

· исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

· исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем: что происходит «не так», в чем противоречие. Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов).

5. Разработка и реализация программы развития организационной культуры.

Одним из важнейших направлений совершенствования организационной культуры предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов.

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Изучив понятие и содержание организационной культуры, рассмотрев формирование, развитие и управление культурой организации, связь организационной культуры с принятием управленческих решений можно сделать выводы:

1. Организационная культура— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

2. Организационная культура выполняет ряд важных функций: охранная, интегрирующая (объединяющая), регулирующая, адаптивная, ориентирующая, а также функция формирования имиджа организации.

3. Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

4. В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению таких ключевых проблем, как внешняя адаптация и внутренняя интеграция. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

5. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Методы изменения культуры организации: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

6. Управлять организационной культурой можно двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второгоспособа начинается с нижних уровней организации, где большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры отслеживают, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

7. В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы. В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не столь очевидна, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.

8. Такие измерители организационной эффективности, как ROA, ROI, ROS, развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников, напрямую связаны с состоянием организационной культуры. Миссия и последовательность в большей степени влияет на финансовые показатели. Последовательность и вовлеченность влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

9. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность предприятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации.

10. Такие измерители организационной эффективности, как ROA, ROI, ROS, развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников, напрямую связаны с состоянием организационной культуры. Миссия и последовательность в большей степени влияет на финансовые показатели. Последовательность и вовлеченность влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

11. Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

12. Научное исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов: диагностика недостатков; формулировка проблем, выдвижение гипотез; операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих; разработка и реализация программы развития организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №2. – С.59-64.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002.–224 с.

3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб. – Питер, 2002. – 411 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Триада, 1997. –384 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.– М.: Гардика, 2001.– 288 с.

6. Генкин Б.М. Управление персоналом. М.: Высшая школа, 1996. – 255 с.

7. Зайцева О.А. Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998. – 432 с.

8. Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. – 2004. - №14. – С.29-34.

9. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2000. - №2. – С.66-70.

10. Менеджмент в АПК/ Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова; М.: Колос, 2000. – 304 с.

11. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1996. – 704 с.

12. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРВ–М, 2002. - 558 с.

13. Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. - №17. – С.56-59.

14. Основы научно-исследовательской работы студентов: Учебное пособие / А.А. Брылёв, Н.Ю. Чаусов, Н.Т. Лобода, О.В. Полудникова; Калуга: Гриф, 2000. - 172 с.

15. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С.25-27.

16. Соломанидина Г. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. – 2003. - №5. – С.55-59.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. – 404 с.

18. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С.39-44.

19. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. – 2004. - №3. – С.66-68.

20. Шубенкова Е. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менталитета качества // Управление персоналом. – 2004. - №3. – С.51-55.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1