Степень ожидания партнеров

Переговоры.

 

Серьезные проблемы в кросс-культурном деловом контакте могут возникнуть от незнания обыденных манер и обычаев в еде, свободной беседе,проявлениях гостеприимства. Знание дипломатического протокола, аккумулирующего многовековой опыт общения представителей разных культур, позволяет решить многие проблемы. Тем не менее в непосредственном межличностном контакте деловых людей, когда многое зависит от личного доверия, каждая неловкость может породить не только легкий комизм, но и вызвать серьезное недоразумение, а то и обиду.

 

Подобные неловкости могут усугубляться незнанием истории других стран. Так, дарить полякам на память о Санк-Петербурге миниатюру памятника А.В.Суворову можно только либо по вопиющему историческому невежеству, либо из сознательного желания глубоко обидеть партнеров- ни то, ни другое отнюдь не способствует развитию отношений.

 

Серьезные проблемы возникают при переговорах сторон с разными деловыми культурами. «Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей,вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами, точно такими же, как и у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же, что и мы, слышат то, что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они по началу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и,конечно, ориентированных на разные цели. Люди разных культур любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, готовых их уничтожить, хотят, чтобы к ним лучше относились, признательны за доброту и поддержку. Это уже основа для взаимопонимания, но затем начинается специфика проявлений этих чувств, определяемая усвоенной национальной культурой и прочими ценностями идентификации. И именно на этой почве произрастает не просто неготовность принять чужую точку зрения, но и даже неспособность ее понять.

 

Собственные стереотипы могут порождать ложные оценки. Так,нежелание французской стороны идти на компромисс говорит нам об упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не была опровергнута. Или же японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение, тогда как на самом деле решение ими уже принято до встречи, и они рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений. Или мексиканские представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного и ведение переговоров, в реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя на родине.

 

Следует помнить, что стратегические цели переговоров, система приоритетов в различных деловых культурах различны. Если взять для примера три национальные деловые культуры — американскую, японс­кую и какую-либо латиноамериканскую, представляющие три основные типа культур, то ранжирование целей переговоров для них может выгля­деть следующим образом:

 

 

Таблица 1. Цели переговоров.

                                                            

 

Характеристика	США	Япония	Латинская Америка
Отношение к сделке	Текущая сделка.	Текущая сделка.	Текущая сделка.
Отношение к выгоде	Кратковремен­ная выгода и быстрый рост.	Обеспечение раздела рынка.	Личный престиж руководителя делегации.
Отношение к прибыли	Значительная прибыль.	Долговремен­ная прибыль.	Национальное достоинство.
Отношения с партнером	Отношения с партнером.	Гармоничные отношения.	Долговременные отношения.

Проблемой является и тактика ведения переговоров. Каждая из сто­рон имеет свои критерии ведения переговоров. Для представителей мо­ноактивных культур время — деньги, поэтому они проявляют нетерпе­ние, если партнеры задерживаются на деталях, не торопятся предъявить свои условия. Другую же сторону, особенно, если она придерживается полиактивной или реактивной деловой культуры, будет раздражать та­кой напор и упрощенный подход. Для них будут обязательны демонстра­ция уважения в речи и действиях, необходимы почетный прием, роскош­ный банкет и подношение подарков.

 

Следует помнить, что ожидания на переговорах у участников с различ­ными национальными деловыми культурами обычно весьма разнятся и свя­заны с настроем на начало сотрудничества и умением слушать партнера.

 

Так, например, деловые партнеры из Германии, Финляндии, Вели­кобритании, Франции отдают предпочтения формальному представле­нию своей команды, при этом не откажутся от чашки кофе. Французы еще минут 15 отдадут светской беседе. Японцы предпочитают формаль­ное представление участников, рассаживают их по местам согласно про­токолу, налаживанию контактов способствует обмен любезностями за зеленым чаем. Внезапный знак старшего по положению в команде гово­рит о начале переговоров.

 

Информационное представление с шутками и за чашечкой кофе пред­почитают представители США, а испанцы и итальянцы неформальное [.Начало со светской беседой о футболе и семейных делах используют как; время, пока соберутся все участники. Интервал времени представления ^участников у немцев, финнов, американцев (на неформальное представ­ление)— до 5 минут.

 

Представители Великобритании отводят формальному представле­нию со светской беседой 15 минут, японцы — до 20 минут, а итальянцы и Испанцы со своим отношением ко времени — до 30 минут.

 

 

Табл.2. Особенности восприятия собеседника.

 

 

США	Финляндия	Средиземно-морские страны	Арабы	Франция	Япония	Германия
Слушают, ожидают, что товар будет рекламироваться.	Терпеливо слушают, не перебивая.	Слушают, наблюдают за партером, ожидают образного восприятия партнера, думают о своем.	Опираются на факт, оборонительная позиция, ориентированы на личные отношения и лесть.	Слушают, собирают информацию, ищут логику в аргументах, считают, что французское лучше всех, жаждут блеска, думают, что они уже знают это.	Слушают, но настроен на повторение и разъяснение со стороны партнера, ориентированы на гармонию, вежливость, часто не понимают партнера.	Сбор информации путем постановки вопросов, ориентированы на контекст и цену.

 

 

Ожидания партнеров весьма существенно сказываются на ходе пе­реговоров, определяя их реальный сценарий.

Для российских менеджеров представляет интерес опыт Джона Моула¹, который подчеркивает, что, работая в условиях многокультур-ной среды, менеджеры часто допускают ошибки: либо они неправильно понимают поведенческие и культурные различия, либо становятся сверх­чувствительными и готовятся к обороне. И то, и другое ведет к снижению эффективности и приводит к отчуждению и конфронтации. Менеджерам, чтобы успешно вести свое дело на огромном мировом рынке, необходима разбираться в кросс-культурных проблемах взаимодействия.

Изучая много лет эти проблемы, ученый предложил очень смелую «карту Моула», которая отражает особенности культуры бизнеса. Рас­сматривая проявление различий, лежащих в основе культур через ежед­невное поведение на работе, Джон Моул выделил три основных парамет­ра (средства связи, организация и руководство), «упаковав» их в Треу­гольник культур.

 

                                              

Рис. 1. Треугольник культур по Джону Моулу

 

                                                                                          

 

 

' Джон Моул Европейская культура бизнеса. Харьков: Изд-во'«Скорпион->, 1999.

 

                                                                                  

Средства связи — это язык коммуникаций как вербальный, так и невербальный. Две другие категории треугольника — это ценности. Во первых, ценности самой организации и роли личности в ней. В чем эти ценности проявляются и ощущаются персоналом?

Прежде всего, в том:

• Как организована работа?

• Как планируется и прогнозируется стратегия развития организации и ежедневная деятельность персонала?

• Как выстроены информационные потоки?

• Как оцениваются результаты.

Во-вторых, это набор ценностей, касающихся руководства.

• Кто обладает реальной властью?

• Как проявляются формы власти?

• В чем проявляется авторитет?

• Кто и как принимает  решение?

• Как оценивают руководителя³

 

 

Карта Моула

                                                                                                                                    

Индивидуальное

 

 

                             Россия                                     Франция                                             

                                                 Испания

                                                                                          США

              Рук-во                         Бельгия          Германия

                                   Португалия                 Австрия

                                Италия Ирландия

                                   Люксембург СК   Нидерланды

                                  Греция                                   Финляндия

         Группа                                                           Швеция Дания

                               Органическая                                  Систематическая

                                                                   Организация                                   

 

Что дает нам карта Моула?

• Во-первых, осведомленность, о разнообразии национальных культур;

• во-вторых, возможность выбора тактических изменений, чтобы эффек­тивно вместе работать;

• в-третьих, это выбор организацией либо «культурного империализма», когда более слабую группу побеждает более сильная, либо «культур­ного федерализма», когда разные группы внутри одной организации следуют своим путем. Следует заметить, что ни «культурный импери­ализм», ни «культурный федерализм» сегодня не работают в новых условиях глобального рынка;

• в-четвертых, это "выбор совместных норм и ценностей в организации, т. е. культурный транснационализм.

Таким образом, чтобы культурные различия не стали проблемой, их надо знать, тогда и взаимоотношения могут выстраиваться без особого акцента на межкультурные различия.    

 

Прочтем карту Моула подробнее

Обратим внимание на оси координат руководства (индивидуальное или групповое) и организация (органическая или систематическая).

 

 

Таблица 3.   Характеристика организации.

 

Систематическая организация

Органическая организация

• Обязанности координируются определенными, логически выст­роенными взаимоотношениями. • Эффективность деятельности организации зависит от спроекти­рованных функций и достижения целей. • Взаимоотношения выстраива­ются в зависимости от исполняе­мых обязанностей. • Потребности организации важ­нее, чем потребности отдельных работников. • При конфликте между работ­ником и порядком для его разреше­ния преобладает - порядок. • Лояльность к компании превали­рует над лояльностью к личности. • Деятельность персонала оце­нивается по делам, а не по пер­соналиям. • Взаимоотношения между ра­ботниками и организацией носят рациональный характер, в основе которых лежит контракт. • Четкая граница между работ­никами и их обязанностями в организации. • Работник передает свое мас­терство организации, но не погло­щается ею. • Если деятельность работника не совпадет с потребностью орга­низации, то у него нет повода боль­ше ей принадлежать. ' Систематическая организация может привести к автоматизму, когда она' воспринимается как на­бор определенных функций.

Организация- живой орга­низм, базирующийся на потреб­ностях работников и являющий­ся средой их деятельности. • Эффективность деятельности организации зависит от совмест­ной деятельности для достиже­ния общей цели. • Функции перераспределяют­ся на основе взаимоотношений между членами организации. • Существует установленный порядок на основе личных взаи­моотношений и социальной иерархии. • При конфликте между работ­ником и порядком преобладает личность и поиск компромисса, в ходе чего пересматривается уста­новленный порядок. • Лояльность к компании соот­ветствует лояльности к организа­ции. • Место каждого работника обусловлено выполняемой рабо­той. • Взаимоотношения между ра­ботниками и организацией имеют различные очертания, часто они ими не ощутимы. • Организация не существует отдельнр от персонала. • Органический подход может привести к крайности - анархии. • Принятие решений базирует­ся часто на интуиции.

 

 

Проанализируем культуру индивидуального и группового руко­водства:

 

Таблица 4. Культура индивидуального группового руководства.

Индивидуальное руководство

Групповое руководство

• Работники отличаются друг от друга. • Самые работоспособные и компетентные принимают реше­ния за других работников. • Власть - это право руководи­телей управлять подчиненными. • Индивидуальное руководство может перейти к абсолютному; то есть концентрация власти в руках одной личности, которая прини­мает решения не взирая на мне­ния работников.

• Работники различны в умени­ях иисполнениях. • Каждый работник имеет право быть услышанным и внести пред­ложения в принимаемые решения. • Руководители назначаются на должность на тот период, пока они представляют интересы работников. • Руководство группы может пе­рейти к коллективному, т. е. когда власть разделена и применена рав­ноценно, каждый работник прини­мает равнозначное участие и име­ет равнозначный вес.

 

Выявив проявление культуры органической и систематической орга­низации при индивидуальном и групповом руководстве (по Моулу), отме­тим культурные различия, которые необходимо знать при проведении со­вместных совещаний, чтобы они прошли как можно эффективнее.

 

Таблица 5. Культурные различия при проведении совещаний.

Степень ожидания партнеров.

Индивидуальное руководство: Французы, Бельгийцы, Испанцы, Португальцы, Немцы Руководство группы: Голландцы, Датчане, Британцы, Итальянцы, Греки, Ирландцы Органическая организация: Итальянцы, Греки, Испанцы Систематическая организация

- ориентированы на сокращение информации. Если будет принято обоюдное соглашение, то партне­ры этих стран, имея детальный план его реализации, будут пы­таться навязать его другой сторо­не с минимальными поправками.     - ожидают от совещания макси­мума информации о задачах, будут искать решения на основе консен­суса и компромисса Имея свой план реализации, выдвигают его в качестве рабочей гипотезы для внесения поправок     - неофициальная рабочая обстановки (чашка кофе, ланч) так же важна, как и при проведении совещания, деловая атмосфера совещания придаст официальный статус обсуждению в неофициальной обстановке   - незапланированное общение считается незначительным по сравнению с атмосферой делового совещания.