2020-01-14
174
Как показал проведенный в дипломной работе анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Юропеан Трэвел Групп», на предприятии наблюдается рост задолженности, неэффективное использование заемных средств.
В качестве совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью ООО «Юропеан Трэвел Групп» и повышения ее эффективности можно порекомендовать ввести на предприятии систему планирования.
В настоящее время успешное управление деятельностью предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.
Значение планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
· воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
· обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
· предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
|
|
|
· служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных планах. Планирование является составной частью управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.
Основными задачами планирования на предприятии являются:
· обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
· определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования,
· выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
· установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
· соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
· контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Важнейшим инструментом решения специальных и структурных проблем предприятий сферы сервиса, возникающих в современных условиях, является рыночное планирование, которое в отличие от традиционных систем, используемых для разработки планов, ориентирует на взаимодействие с внешней средой.
В аналитическом планировании проблемы разрешаются и постоянно переопределяются через процесс обучения, а само планирование рассматривается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс. Акцент делается на создание альтернативных сценариев будущего, опираясь на существующий потенциал и развивая его для повышения вероятности наиболее желательных исходов, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее.
|
|
|
С учетом круга решаемых проблем в конкретной среде предприятие сферы сервиса можно рассматривать как иерархическую структуру деятельности, направленную на поиск неудовлетворительного спроса на продукцию (услуги) и эффективного способа ее производства в условиях неопределенности. Именно неопределенность внешней среды заставляет менеджеров искать эффективные решения в рамках иерархических моделей структурирования проблем, которые позволяют существенно ограничить количество анализируемых альтернатив, снизить размерность и трудоемкость решаемых задач и синтезировать необходимую количественную информацию для принятия эффективных решений.
Планирование развития предприятий сферы сервиса является динамической и целенаправленной деятельностью, связанной с выбором направлений действий и средств для приведения его в прогнозируемом периоде из вероятного (определяемого существующими условиями и потенциалом) в наиболее желательное (с позиции основных целей) состояние. Его сущность заключается в попытке синтезировать в настоящем периоде большое количество явлений, которые проявляются в различные моменты будущего. При этом необходимо предусмотреть вероятность адаптации предприятия сферы сервиса к вероятным угрозам и возможностям во внешней среде при достижении намеченных целей.
Методологическая проблема планирования развития заключается в том, что требуется совместить две противоречивые цели: с одной стороны, обеспечить стабильность планов развития предприятия сферы сервиса при реализации и, с другой стороны, допускать изменения в конкурентной среде для использования открывающегося многообразия форм и достижения эффективной деятельности.
Современные методы бюджетного планирования и контроллинга являются мощным средством повышения эффективности деятельности предприятий.
Бюджет – это план деятельности компании, выраженный в финансовых и/или количественных показателях (статьях), составленный для определенного интервала времени в будущем. Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода.
Как и любой другой план, бюджет должен быть разработан, согласован и утвержден, после чего он приобретает статус внутреннего нормативного документа, обязательного для исполнения. В этом заключается суть бюджетного планирования. Впоследствии фактическое исполнение бюджета (опять же, как и любого плана) подлежит контролю, любые отклонения должны регистрироваться, а их причины – подвергаться анализу. Совокупность функций планирования, контроля и анализа составляет сущность бюджетирования.
Бюджетирование, представляющее собой непрерывную процедуру составления и исполнения бюджетов, является одним из основных инструментов управления компанией.
В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как: структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:
|
|
|
1. Грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании - формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;
2. Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
3. Эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;
4. Прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.
Бюджетирование заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных и финансовых ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка — с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.
Можно выделить следующие этапы процесса бюджетирования:
1) Построение и корректировка бизнес-модели. Важную роль в процессе бюджетирования играет построение формализованной схемы ведения бизнеса, а также прогнозных моделей и различных сценариев развития.
2) Составление бюджета. В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период.
3) Утверждение бюджета. В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов. Окончательный его вариант зависит от множества разнородных факторов, в том числе от конъюнктуры рынка, стабильности социально-экономической ситуации, даже от предстоящих отпусков сотрудников и так далее.
4) Исполнение бюджета. Исполнение бюджета - наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования.
|
|
|
5) Контроль исполнения. Данный этап фактически начинается с момента утверждения бюджета. Поскольку его длительность не определяется календарным сроком бюджета, он может продолжаться достаточно долго. Здесь производится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. На основании итогов этого этапа могут измениться не только ход исполнения бюджета или бизнес-модель, но и направления бизнеса всей организации (рис. 9).
Рис.9. Проект структуры бюджетов ООО «Юропеан Трэвел Групп»
В структуру бюджетов ООО «Юропеан Трэвел Групп» должны входить следующие бюджеты: операционные бюджеты, включающие план прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), который детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия (бюджет доходов, бюджет закупок материалов (включающий тару, упаковку и т.д.), бюджет прямых и накладных затрат на реализацию услуг, бюджет себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет административных расходов) и финансовые бюджеты, включающие инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс.
При этом сводный бюджет ООО «Юропеан Трэвел Групп» необходимо составлять в виде совокупности двух агрегированных частей:
1. Операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия;
2. Финансового бюджета, включающего инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс.
Отправной точкой при составлении операционного бюджета ООО «Юропеан Трэвел Групп» является формирование бюджета доходов, который определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. При этом обычно учитывается влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные и другие колебания спроса, политика ценообразования. При планировании объема продаж могут использоваться различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки отдела сбыта и другие.
Исходя из бюджета доходов ООО «Юропеан Трэвел Групп» разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупок материалов и бюджет затрат на реализацию услуг. Далее, исходя из бюджетов доходов и бюджета себестоимости, формируют бюджеты управленческих и административных расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.
Целью разработки финансового бюджета ООО «Юропеан Трэвел Групп» является составление прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. Первоначально для его создания информация из плана прибылей и убытков анализируется с позиций возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального выбытия и поступления денежных средств, условий погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, установления минимального постоянного остатка свободных денежных средств. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ с позиций того, как планы руководства ООО «Юропеан Трэвел Групп» скажутся на его финансовом состоянии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется их влияние.
Процессы планирования, анализа и составления бюджетов ООО «Юропеан Трэвел Групп» должны составлять единый оперативный процесс управления, а совокупность бюджетов предприятия - оперативную финансовую модель.
Планирование движения денежных средств ООО «Юропеан Трэвел Групп» и формирование бюджета движения денежных средств - один из наиболее важных аспектов организации операционного цикла и создание целостной и эффективной системы управления финансами ООО «Юропеан Трэвел Групп».
Составление бюджета движения средств финансовым директором ООО «Юропеан Трэвел Групп» - заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделировать ожидаемые поступления и регулировать объем выплат по видам, и центрам финансовой ответственности.
Бюджет движения денежных средств является основным документом финансового планирования, составляется на весь прогнозный период и представляет прогноз денежных притоков и оттоков, который классифицируется по видам финансово-хозяйственной деятельности:
· текущая (операционная) деятельность обеспечивает выполнение коммерческих функций предприятия и генерирует основной поток денежных средств;
· инвестиционная деятельность включает поступление и использование денежных средств, связанных с продажей основных средств, капитальными вложениями, доходами от долгосрочных инвестиций;
· финансовая деятельность связана с получением и погашением краткосрочных кредитов и займов, начисленными процентами и дивидендами.
Приток денежных средств осуществляется за счет доходов от реализации услуг, прочих поступлений от продажи имущества, полученных кредитов и займов, средств целевого финансирования и прочих поступлений.
Отток денежных средств определяется за счет покрытия текущих затрат, платежей в бюджет, инвестиционных расходов и прочих необходимых выплат.
Сальдо (чистый денежный поток) - разница между совокупностью поступлений и отчислений денежных средств. Сальдо (денежный поток) определяют по операционной деятельности, инвестиционной и финансовой деятельности.
Суммируя потоки от разных видов деятельности, получают совокупное изменение денежных средств – чистый денежный поток ООО «Юропеан Трэвел Групп».
Отсрочки платежа на ООО «Юропеан Трэвел Групп» определяют смещение оплаты относительно периода предоставления комплексных услуг, предполагая, равномерность распределения определенного количества услуг в течение месяца. Отрицательная величина отсрочки означает предоплату за предоставленные услуги.
С помощью коэффициентов инкассации на ООО «Юропеан Трэвел Групп» определяют, какая часть предоставленных услуг будет оплачена в первый месяц после из оказания, во второй и последующие, с учетом безнадежных долгов.
Рассчитывая бюджет движения денежных средств, на ООО «Юропеан Трэвел Групп» учитывают дебиторскую задолженность, и сумму полученных авансов за товары. Объем поступлений за реализованные услуги уменьшается до момента погашения кредиторской задолженности и увеличивается на сумму предоплаты, планируемой на конец отчетного периода.
Объем расходования средств определяется на ООО «Юропеан Трэвел Групп» посредством определения стоимостного объема закупки товарно-материальных ценностей и оплаты услуг с учетом налога на добавленную стоимость, условий платежа и предполагаемого графика финансирования. В процессе составления расходной части учитываются выплаты на заработную плату сотрудникам и сумма налоговых начислений согласно порядка уплаты, установленного налоговым законодательством.
При формировании расходной части бюджета движения денежных средств финансовый директор ООО «Юропеан Трэвел Групп» опирается на планируемые бюджеты доходов ООО «Юропеан Трэвел Групп», бюджеты закупок, бюджеты коммерческих расходов.
Планируемая сумма кредиторской задолженности на начало прогнозного периода определяет неосуществленные платежи по обязательствам перед юридическими и физическими лицами и увеличивает величину выплат в предстоящие периоды.
На величину денежного потока влияют прогнозные поступления средств по прочей и внереализационной деятельности.
Значение бюджета движения денежных средств ООО «Юропеан Трэвел Групп» состоит в том, что он определяет сбалансированность поступлений денежных средств и их списание, отражает потребность во внешнем финансировании в прогнозном периоде при недостаточности поступлений для покрытия расходов.
Принципы группировки, состав и степень их детализации зависят от специфики деятельности конкретной организации. Это позволяет устанавливать статьи, влияющие на платежеспособность компании, и контролировать отклонения.
Ключевая цель анализа движения денежных средств на ООО «Юропеан Трэвел Групп» состоит в оптимизации денежных потоков и определении достаточности средств, выявлении причин дефицита или избытка. При получении избыточного денежного потока формируется высокая положительная величина резерва денежной наличности, которая может быть использована для получения дополнительной прибыли. Дефицитный денежный поток формируется при недостаточности средств для покрытия потребностей.
Механизм формирования информации при построении бюджета движения денежных средств динамичен - он предусматривает возможность корректировки данных в процессе исполнения бюджета и анализа «плановые величины - фактические данные».
Планирование и контроль движения денежных средств на ООО «Юропеан Трэвел Групп», разработка решений по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяет обеспечить финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.
Успешно работающий менеджер должен иметь четкое представление о том, как измерить денежный поток, как им управлять и каковы источники денег. Управлять денежными потоками можно только в системе «плановые величины - фактические данные», что и позволяет делать механизм системы бюджетирования.
Бюджет движения денежных средств - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, главный элемент системы управления финансами на предприятии, который позволит руководству ООО «Юропеан Трэвел Групп» получить представление:
· за счет какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;
· насколько организация зависит от заемных источников финансирования;
· когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;
· получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;
· о деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;
· о причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).
Руководство ООО «Юропеан Трэвел Групп» будет иметь возможность своевременно получать информацию о финансировании статей бюджета организации и расчетах с контрагентами, а также возможность не только управлять денежными потоками организации, но и планировать посредством данных об этих потоках затраты (сокращать их в период, когда может ожидаться нехватка денежных ресурсов и, наоборот, увеличивать при возможности их финансирования).
Высокий динамизм денежных потоков, их зависимость от множества факторов краткосрочного действия определяют необходимость разработки планового документа, обеспечивающего ежедневное управление поступлением и расходованием денежных средств предприятия. Таким документом выступает платежный календарь.
Платежный календарь, разрабатываемый на предприятии в разнообразных вариантах, является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками. Он позволяет решать следующие основные задачи:
· свести прогнозные варианты поступления и расходования денежных средств («оптимистический», «реалистический», «пессимистический») к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;
· в максимально возможной степени синхронизировать положительный и отрицательный денежный потоки, повысив тем самым эффективность денежного оборота предприятия;
· обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;
· в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную ликвидность денежного потока предприятия, то есть его платежеспособность в рамках краткосрочного периода;
· включить управление денежными потоками в систему оперативного контроллинга, а соответственно и текущего мониторинга финансовой деятельности предприятия.
Основной целью разработки платежного календаря (во всех его вариантах) является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. С учетом этой цели платежный календарь определяют иногда как «план платежной точной даты».
Наиболее распространенной формой платежного календаря, используемой в процессе оперативного планирования денежных потоков предприятия, является его построение в разрезе двух разделов:
1) графика предстоящих платежей;
2) графика предстоящих поступлений денежных средств.
Однако если планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный), платежный календарь разрабатывается в форме одного соответствующего раздела.
Временной график платежей дифференцируется в платежном календаре обычно в ежедневном разрезе, хотя отдельные виды этого планового документа могут иметь и другую периодичность – еженедельную или ежедекадную (если такая периодичность не оказывает существенного влияния на ход осуществления денежного оборота предприятия или вызвана неопределенность сроков платежей).
Виды платежного календаря дифференцируются в рамках предприятия в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности, а также в разрезе различных типов центров ответственности (структурных единиц и подразделений). Основные виды платежного календаря предприятия, дифференцированные по этим признакам:
1. По операционной деятельности:
В целом по предприятию:
● налоговый платежный календарь
● календарь инкассации дебиторской задолженности
● календарь обслуживания финансовых кредитов
● календарь выплат заработной платы
По отдельным центрам ответственности:
● календарь (бюджет) формирования производственных запасов
● календарь (бюджет) управленческих расходов
● календарь (бюджет) реализации продукции
2. По инвестиционной деятельности:
В целом по предприятию:
● календарь (бюджет) формирования портфеля долгосрочных инвестиций
● календарь (капитальный бюджет) реализации программы реальных инвестиций
По отдельным центрам ответственности:
● календарь (капитальный бюджет) реализации инвестиционных проектов
3. По финансовой деятельности:
В целом по предприятию:
● календарь (бюджет) эмиссии акций
● Календарь (бюджет) эмиссии облигаций
● Календарь амортизации основного долга по финансовым кредитам
В наше время работа ни одной компании не обходится без компьютера и специализированных программ. Для автоматизации процесса планирования денежных поступлений и выплат, управлением бюджетными статьями, зависимыми и периодическими платежами, специализированные фирмы предлагают использовать в работе «Платежный календарь».
Эта система предназначена для оперативного планирования, учета и контроля за движением денежных средств предприятия. Пользователь программы может планировать в разрезе подразделений и юридических лиц движение денежных средств с учетом прогнозируемых изменений и целей организации на плановый период. Также можно вводить оперативные планы с помощью платежного календаря и формировать заявки на платежи.
Программа проста в освоении и не требует длительного внедрения, что позволит приступить к работе по планированию с минимальными временными и финансовыми затратами. В программе предприятие устанавливает нужный ему конкретный перечень видов платежного календаря.
Особое внимание ООО «Юропеан Трэвел Групп» следует уделить управлению дебиторской задолженности.
С целью управления дебиторской задолженностью в системе управления финансами ООО «Юропеан Трэвел Групп» необходимо осуществлять следующие мероприятия:
· исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;
· периодический пересмотр предельной суммы кредита;
· использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;
· формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;
· выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого кредита);
· формирование условий обеспечения взыскания задолженности;
· формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;
· использование современных форм рефинансирования задолженности;
· диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.
В основе формирования стандартов оценки покупателей и условий предоставления кредита лежит их кредитоспособность. Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства.
Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:
1. Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей. По коммерческому кредиту такая оценка осуществляется обычно по следующим критериям:
· объем хозяйственных операций с покупателями и стабильность их осуществления;
· репутация покупателя в деловом мире;
· платежеспособность покупателя;
· результативность хозяйственной деятельности покупателя;
· состояние конъюнктуры рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность;
· объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве.
2. Формирование и экспертиза информационной базы проведения кредитоспособности покупателей имеет целью обеспечить достоверность проведения такой оценки. Информационная база, используемая для этих целей, состоит из сведений, предоставляемых непосредственно покупателем (их перечень дифференцируется в разрезе форм кредита); данных, формируемых из внутренних источников (если сделки с покупателем носят постоянный характер); информации, формируемой из внешних источников (коммерческого банка, обслуживающего покупателя; других его партнеров по сделкам и т.п.). Экспертиза полученной информации осуществляется путем логической ее проверки; в процессе ведения коммерческих переговоров с покупателями; путем непосредственного посещения клиента (по потребительскому кредиту) с целью проверки состояния его имущества и в других формах в соответствии с объемом кредитования.
3. Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности основывается на результатах ее оценки и предусматривает обычно выделение следующих их категорий:
· покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т.е. на уровне установленного кредитного лимита (группа «первоклассных заемщиков»);
· покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;
· покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;
· покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики).
4. Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей, наряду с размером кредитного лимита, может осуществляться по таким параметрам как срок предоставления кредита; необходимость страхования кредита за счет покупателей; формы штрафных санкций и т.п.
Формирование процедуры инкассации задолженности предусматривает сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей; возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту; условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.
Анализ дебиторской задолженности лучше всего начать с составления реестра старения счетов дебиторов. Исходной информацией для его составления являются данные бухгалтерского учета по задолженности конкретных контрагентов, при этом важно получить информацию не только о сумме задолженности, но и о сроках ее возникновения. Для получения информации о просроченности задолженности следует провести анализ договоров с контрагентами.
Когда такая информация получена, все дебиторы ранжируются по убыванию величины задолженности.
По каждому дебитору, попадающему в таблицу крупнейших дебиторов, необходимо проводить работу по возврату задолженности, а именно предпринять следующие шаги:
· создание целевой группы по работе с дебиторской задолженностью;
· составление и анализ реестра «старения» счетов дебиторов;
· разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков, ответственных, оценкой затрат и полученного эффекта;
· внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности в финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;
· разработка и утверждение положения о мотивации за результат, достигнутый целевой группой.
Для улучшения платежной дисциплины, а также увеличения количества покупателей, в ООО «Юропеан Трэвел Групп» рекомендуется ввести систему скидок (рис. 10).
Рис. 10. Схема предоставления скидок
При полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости услуги, при частичной предоплате (более 50% от стоимости предоставляемой услуги) — скидка 2%, при оплате по факту предоставления услуги — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа скидки не предусмотрены.
Например, клиент заключает договор на предоставление услуг на сумму 30 тыс. руб.
В случае полной предоплаты товара скидка составит: 30 * 5% = 1,5 тыс. руб.
Выручка составит: 30 – 1,5 = 28,5 тыс. руб.
То есть организация сможет сразу же пускать эти денежные средства в оборот, покупатель также имеет выгоду в виду скидки.
В среднем, предоставление услуги после ее оплаты осуществляется в течение 5 дней.
При частичной предоплате скидка клиенту составит: 30 * 3% = 900 руб.
Так как поступает только половина суммы сразу, размер ее составит: (30 – 0,9) / 2 = 14,55 тыс. руб.
При среднем уровне инфляции в 2% в месяц, потери организации составят:
14,55 * 2%*5/30 = 48,5 руб.
При оплате по факту предоставления услуги скидка составит: 30 * 1% = 300 руб.
Потери предприятия от инфляции: (30 – 0,3) * 2%*5/30 = 99 руб.
Несмотря на то, что фактическая сумма выручки в случае частичной предоплаты и оплаты по факту предоставления услуги больше, предприятие сможет пустить данные средства в оборот позже, а значит, они смогут принести меньше прибыли. Также система скидок привлекательна для клиентов и стимулирует к своевременной оплате, соответственно снижению объемов дебиторской задолженности.
С помощью опросов организацией было исследовано, что многие клиенты воспользовались бы услугами фирмы повторно в случае предоставления эффективных систем скидок и отсрочек платежей.
Планируемый рост выручки ООО «Юропеан Трэвел Групп» с учетом инфляции составит 40%.
Таким образом, в планируемом периоде сумма выручки составит: 1330876 тыс. руб., т.е. на 380250 тыс. руб. больше.
Также организацией планируется снизить себестоимость предоставляемых услуг, достичь уровня себестоимости в выручке 60%.
Таким образом, прибыль предприятия в планируемом периоде составит:
1330876 – 1330876*60% = 532350 тыс. руб.
Сумма прибыли в предыдущем периоде 272804 тыс. руб., т.е. увеличение составляет 259546 тыс. руб. или 105,11%.
При сохранении текущих темпов роста сумма прибыли через три года составит:
1330876 * 1,4 * 1,4 - 1330876 * 1,4 * 1,4 * 60% = 1043407 тыс. руб.
Для повышения эффективности политики управления дебиторской задолженностью также можно рекомендовать проводить следующие мероприятия по работе с дебиторами:
· телефонные переговоры;
· выезды к контрагентам;
· оформление договоров цессии;
· разработка эффективных бартерных схем;
· проработка возможностей обращения в арбитраж.
Меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести положительный результат. Возврат задолженности в сжатые сроки – реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств.
Тем не менее, с точки зрения эффективного управления предприятием, важно не только в сжатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше допустимого предела. Возникает задача планирования и управления дебиторской задолженностью.
Планирование сроков и объемов увеличения и погашения дебиторской задолженности необходимо вести в комплексе с финансовым планированием на предприятии.
Заключение
Эффективная финансовая деятельность отдельных хозяйствующих субъектов, осуществляется благодаря собственному и заемному капиталу, что позволяет расширить объем хозяйственной деятельности. С учетом классификации заемных средств выделяют значительную в деятельности любого предприятия категорию обязательств, именуемых кредиторской задолженностью.
Современный этап экономического развития страны характеризуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности на предприятиях.
Под кредиторской задолженностью понимается задолженность данной организации другим организациям и физическим лицам – кредиторам (платежи за приобретенную продукцию, потребленные услуги, задолженность по платежам в бюджеты всех уровней и пр.).
Дебиторская задолженность образуется в результате несовпадения момента отгрузки и оплаты продукции, оказания услуги, выполнения работы.
Практическое исследование в работе проводилось на примере ООО «Юропеан Трэвел Групп».
Компания ООО «Юропеан Трэвел Групп» была основана в 1997 году.
Полное название общества – общество с ограниченной ответственностью «Юропеан Трэвел Групп».
Основным видом деятельности организации является предоставление туристических услуг.
Выручка в отчетном периоде увеличилась на 100355 тыс. руб., или на 11,80%. Себестоимость увеличилась на 181567 тыс. руб., или на 36,59%.
Прибыль от продажи в отчетном периоде по сравнению с предыдущим снизилась на 36341 тыс. руб., или на 97,80%.
Чистая прибыль предприятия за исследуемый период снижается, в отчетном периоде предприятие получает убыток, что свидетельствует об ухудшении результативности деятельности предприятия.
Оценивая производственный потенциал ООО «Юропеан Трэвел Групп» – его материально-техническую базу – можно отметить увеличение стоимости основных средств с 2812 тыс. руб. до 3711 тыс. руб.
Показатель фондоотдачи в течение анализируемого периода снижается. Так, на начало исследуемого периода ООО «Юропеан Трэвел Групп» получило 3,54 руб. прибыли на рубль стоимости основных средств, на конец – 1,32 руб. прибыли.
Оценивая уровень фондовооруженности ООО «Юропеан Трэвел Групп», можно отметить, что в течение анализируемого периода данный показатель увеличивается, на 2159,99 тыс. руб., или на 92,98%.
Дебиторская задолженность предприятия представлена долгосрочной и краткосрочной дебиторской задолженностью.
В отчетном периоде сумма долгосрочной дебиторской задолженности не меняется и составляет 9400 тыс. руб.
За исследуемый период сумма краткосрочной задолженности увеличивается на 39275 тыс. руб., или на 7,83%. Причиной данных изменений является рост количества клиентов, изменение порядка оплаты, недостаточный контроль за платежами, платежная недисциплинированность клиентов и другое.
Дебиторская задолженность занимает значительный удельный вес в оборотных активах в отчетном периоде, положительным моментом является снижение доли долгосрочной задолженности с 1,20% до 1,12% к концу периода. В то же время увеличивается доля краткосрочной задолженности, это негативная тенденция в деятельности предприятия, так как свидетельствует об отдалении структуры активов к оптимальной, снижении их качества, состоянии платежной дисциплины при ведении коммерческой деятельности.
Доля покупателей и заказчиков в сумме дебиторской задолженности на начало периода составляла 4,53%. В последующем их доля снизилась и составила на конец периода 4,31%. Общее снижение доли покупателей и заказчиков за отчетный период составляет 0,23%.
Соответственно в отчетном периоде увеличилась доля прочих дебиторов до 95,69%. Причиной данной тенденции является увеличение авансов выданных и другое.
Выручка в отчетном году увеличивается более быстрыми темпами, чем дебиторская задолженность, в связи с чем соотношение дебиторской задолженности снижается на 0,02.
Соответственно оборачиваемость дебиторской задолженности увеличивается на 0,06 оборотов в год, что снизило период оборачиваемости на 8 дней.
По срокам образования наибольшую долю занимает дебиторская задолженность со сроком образования до 1 месяца.
На начало исследуемого периода на долю дебиторской задолженности со сроком образования до 1 месяца приходится 39,22% от общей суммы задолженности, к концу периода удельный вес снижается до 30,76%.
Также необходимо отметить значительный рост величины самой длительной дебиторской задолженности, так, на начало периода на долю дебиторской задолженности со сроком образования 12 мес. приходится 20,62% от общей суммы задолженности, к концу периода доля увеличивается на 9,21%, и составляет 29,84%.
Данная тенденция приводит к замедлению оборачиваемости дебиторской задолженности и, безусловно, является негативным моментом в управлении активами предприятия.
Анализ динамики кредиторской задолженности показал увеличение объема задолженности к концу периода. Рост кредиторской задолженности обусловлен ростом задолженности по поставщикам и подрядчикам, а также задолженности по налогам и сборам, и снижением суммы задолженности по расчетам с персоналом, задолженности перед государственными фондами и перед прочими кредиторами. Данная ситуация была создана в результате использования предприятием товарных кредитов, а также невыполнения своих обязательств перед подрядчиками, что увеличило кредиторскую задолженность по поставщикам и подрядчикам к концу периода на 178,45%.
Задолженность перед персоналом, государственными и внебюджетными фондами, а также прочими кредиторами снизилась, данный факт положительно характеризует менеджмент руководства. Также отмечается незначительный рост задолженности по налогам и сборам на конец периода.
Удельный вес задолженности поставщикам и подрядчикам в объеме кредиторской задолженности за исследуемый период увеличивается на 26,34% и составляет на конец периода 59,84%.
Положительным моментом является снижение доли задолженности перед персоналом организации, перед государственными внебюджетными фондами с 0,62% до 0,38%, задолженности по налогам и сборам с 1,29% до 0,83% и задолженности перед прочими кредиторами на 25,63%. Это говорит о достаточно хорошей платежной дисциплине предприятия и создает базу для положительной репутации предприятия в сфере заключения договорных отношений.
На протяжении всего исследуемого периода кредиторская задолженность составляет наибольшую часть краткосрочных пассивов.
Увеличение доли кредиторской задолженности в краткосрочных пассивах говорит о снижении источников формирования оборотных активов, а также о снижении текущей ликвидности предприятия. Дальнейшее увеличение доли кредиторской задолженности будет уменьшать текущую ликвидность предприятия.
Анализ кредиторской задолженности по срокам образования показал, что наибольшую долю занимает кредиторская задолженность со сроком образования 6 месяцев.
На начало периода на долю кредиторской задолженности со сроком образования 6 месяцев приходится 30,96% от общей суммы задолженности, к концу периода удельный вес снижается до 29,28%.
Положительным фактором является снижение удельного веса самой длительной кредиторской задолженности, так, на начало периода на долю кредиторской задолженности со сроком образования 12 месяцев приходится 21,36% от общей суммы задолженности, к концу периода удельный вес снижается до 21,04%.
Наибольший удельный вес в общем объеме задолженности в конце отчетного периода занимает задолженность поставщикам и подрядчикам, по всем срокам образования, причем сумма самой длительной задолженности, а также задолженности со сроком образования 6 месяцев увеличиваются, что говорит о необходимости пересмотреть политику предприятия по работе с поставщиками и подрядчиками, улучшить собственную платежную дисциплину.
Вторая по величине – задолженность перед прочими кредиторами, в данном случае сумма самой длительной задолженности, а также задолженности со сроком образования 6 месяцев снижаются.
В целом, данная тенденция приводит к замедлению оборачиваемости кредиторской задолженности, дефициту денежных средств.
Оборачиваемость кредиторской задолженности ООО «Юропеан Трэвел Групп» к концу периода снизилась с 2,86 оборотов до 2,05 оборота или на 28,29%. Соответственно в днях период оборачиваемости динамично менялся с 126 дней на начало периода, до 176 дней в конце периода.
Причиной снижения оборачиваемости задолженности является рост суммы кредиторской задолженности, превышающий темпы роста выручки от реализации. Увеличением балансовых остатков задолженностей в силу сложившихся на тот момент договорных отношений, то есть увеличения кредитов от поставщиков и так далее.
Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности показал, что ООО «Юропеан Трэвел Групп» за отчетный период осуществляет платежи в более короткие сроки, чем происходят расчеты по дебиторской задолженности с предприятием. Оборачиваемость кредиторской задолженности за рассматриваемый период снизилась на 0,81, а период ее обращения увеличился с 126 дней до 176 дней. Это говорит об увеличении коммерческого кредита предоставляемого предприятию. А увеличение срока его погашения, возможно, потребует от предприятия принятия мер по укреплению деловых отношений с кредиторами.
Сопоставляя дебиторскую и кредиторскую задолженности по срокам возникновения, было выявлено, что наблюдается несбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности по срокам образования.
В анализируемой организации ООО «Юропеан Трэвел Групп» на протяжении всего исследуемого периода дебиторская задолженность больше кредиторской задолженности:
· это является возможным фактором обеспечения высокого уровня коэффициента общей ликвидности;
· одновременно это влияет на более быструю оборачиваемость кредиторской задолженности по сравнению с оборачиваемостью дебиторской задолженности.
· следовательно, в течение определенного периода долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию ООО «Юропеан Трэвел Групп» необходимы денежные средства для своевременной уплаты долгов кредиторам.
· это может привести к возникновению дефицита денежных средств в обороте, сопровождающемуся необходимостью привлечения дополнительных источников финансирования, которые могут принимать форму либо просроченной кредиторской задолженности, либо банковских кредитов.
В качестве совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью ООО «Юропеан Трэвел Групп» и повышения ее эффективности можно порекомендовать ввести на предприятии систему планирования.
Особое внимание ООО «Юропеан Трэвел Групп» следует уделить управлению дебиторской задолженности.
С целью управления дебиторской задолженностью в системе управления финансами ООО «Юропеан Трэвел Групп» необходимо осуществлять следующие мероприятия:
· исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;
· периодический пересмотр предельной суммы кредита;
· использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;
· формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;
· выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого кредита);
· формирование условий обеспечения взыскания задолженности;
· формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;
· использование современных форм рефинансирования задолженности;
· диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.
Для улучшения платежной дисциплины, а также увеличения количества покупателей, в ООО «Юропеан Трэвел Групп» было рекомендовано ввести систему скидок. В результате организация получит постоянных клиентов и увеличит сумму выручки.
ООО «Юропеан Трэвел Групп» необходимо предпринимать меры не только по возврату, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше допустимого предела. Возникает задача планирования и управления дебиторской задолженностью.
Планирование сроков и объемов увеличения и погашения дебиторской задолженности необходимо вести в комплексе с финансовым планированием на предприятии.
