Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети» 3 страница

  Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей[60]. Для управления трудом очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

 Необходимо помнить, что мотивация всегда связана с конкретной ситуацией. Соотношение же деятельности (или активности) человека с результатами его работы можно представить в виде графика (см. рис. 1.2.3.).

Активность

человека                                                                       Спад активности и спад

                                                                                       результатов работы

                                                           Оптимальный диапазон активности

                                                                       

                                                                                         

                                                                                      Рост активности и рост         

                                                                                       результатов труда

                                                                                          

Результат работы

Рис. 1.2.3. Соотношение активности человека и результата работы

 

Из рисунка 1.2.3.  видно, что сначала, по мере роста активности, результаты труда повышаются. Позже, в определенном диапазоне активности, результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, в этот период достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, результаты работы начинают ухудшаться[61].

Такая зависимость характерна для любого предприятия. Поэтому руководителям на предприятиях следует добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. В мотивационном процессе деньги решают не все, но от них многое зависит. На основе разработанного универсального конструктора материальной мотивации персонала, основанной на практике лучших предприятий, можно разработать персональную для конкретной организации модель мотивации работников (см. приложение А).

Систему компенсаций невозможно уложить в жесткие рамки стандартов: сколько предприятий, столько и подходов к политике вознаграждений. Однако всегда есть базовые, стержневые принципы, которые помогают сделать эту процедуру прозрачной, понятной всем сотрудникам и легко адаптируемой к изменяющимся задачам организации. В приведенной базовой модели связаны наиболее типичные виды выплат сотрудникам, увязанные с направлениями (целями и задачами) компании, в которой использованы:

- Базовые выплаты (чаще всего оклады);

- Дополнительные выплаты за высокие производительные результаты;

- Премии за качественное исполнение должностных обязанностей;

- Премии за достижение финансовых результатов;

- Выплаты за достижение целевых показателей;

- Выплаты за личную эффективность;

- Доплаты за условия труда;

- Поощрительные выплаты за лояльность[62].

Гарантию стабильности обеспечивает постоянная часть доходов – для большинства сотрудников это оклад. Вопрос о премиях, выплатах за личную эффективность и других дополнительных выплатах решается в зависимости от личного или коллективного вклада в достижение целей организации. Исключения редки: иногда Трудовой кодекс прямо обязывает работодателей выплачивать те или иные компенсации и льготы, например, за вредные условия труда, работу в выходные дни или переработки[63].

Только таким образом можно в реальности улучшить мотивацию персонала, используя не только активность, но и направленность.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действительные стимулы мотивации изменяются в зависимости от особенностей работников, поставленных перед ними задач и определенного времени.

Немаловажное значение, а порой и главное для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работников с учетом их индивидуальных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Однако выявление оснований действий и поступков человека – дело непростое, связанное как с объективными, так и с субъективными трудностями. Ведь часто такое выявление означает «залезание в душу», что по многим причинам бывает для субъекта нежелательным[64].

Личность человека многогранна, и во взаимодействии с организацией он выступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Но, в ряде случаев мотивы действий и деятельности человека бывают настолько очевидны, что не требуют кропотливого изучения (например, выполнение профессионалом своих обязанностей). Совершенно ясно, зачем он пришел на предприятие, почему он делает именно эту работу, а не другую. Для этого вполне собрать о нем некоторые сведения, узнать его социальную роль. Однако такой анализ не достаточен для понимания душевного мира человека, его мотивационной сферы (чего хочет достичь, ради чего), а главное – не дает прогноза его поведения в других ситуациях. Изучение же психического склада помогает получить ответы на следующие вопросы:

- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного человека (какие чаще всего удовлетворяет или пытается удовлетворить, удовлетворение каких приносит ему наибольшую радость, а в случае неудовлетворения – наибольшие огорчения, чего не любит, пытается избежать);

- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность;

- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное поведение;

- какие свойства личности, установки оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

- способен ли человек на самомотивацию, или необходимо вмешательство со стороны;

- что сильнее влияет на мотивацию – имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

- какова направленность личности[65].

Психологами разработано несколько подходов к изучению мотивации и мотивов трудовой деятельности человека: эксперимент, наблюдение, беседа, опрос, анкетирование, анализ результатов деятельности и т.п.[66]

На основании проведенных исследований необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса в соответствии с целями организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действий. Поэтому, еще раз подчеркиваю, что для конечного успеха осуществления мотивации персонала большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия, на котором он осуществляет свою трудовую деятельность.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации (модели мотивации труда работников), повышения эффективности труда.

Под моделью мотивации труда работников подразумевается совокупность методов и приемов целенаправленного воздействия на работников со стороны управления организацией, преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий, побуждающих их перестраиваться на определенное поведение в процессе труда для достижения целей организации, основанных на необходимости удовлетворения личных потребностей сотрудников[67].

Участие человека в хозяйственной деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческих способностях, образовании, профессионализме. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время, как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, умений, необходимых предприятиям и организациям[68].

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями и задачами предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В процессе осуществления трудовой деятельности любого предприятия или организации присутствует фактор взаимодействия руководителя с коллективом работников, который прямо или косвенно связан с трудовой мотивацией.

В то же время, при управлении персоналом, руководитель должен исходить из принципа «уважение личности», и на основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистическую обстановку на рабочих местах для раскрытия способностей персонала и проявления неограниченных возможностей по развитию предприятия и личности. Руководитель должен уметь пользоваться всеми методами и способами трудовой мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации[69].

Разработка модели мотивации — одно из наиболее важных стратегических направлений руководства организаций и предприятий. С одной стороны, такая модель должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

Поэтому, выделяют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1) стимул и наказание: люди работают за вознаграждение (поощрение). Под поощрением здесь понимается любое вознаграждение, предлагаемое сотруднику дополнительно – за определенные характеристики его деятельности, которые требуются руководителю (например, высокая ответственность, усердная работа и т.д.)[70]. Несколько слов следует сказать о наказании, которое тоже относится к инструментам воздействия на трудовую активность сотрудника.

Во-первых, методы наказания имеют меньшую эффективность по сравнению с методами поощрения.

Во-вторых, в большинстве случаев страх наказания так изменяет поведение, что меняется лишь внешний его характер – работники начинают обманывать, изворачиваться, покрывать ошибки друг друга, а внутренне содержание деятельности остается тем же самым.

И, в-третьих, использование наказания может давать результаты в ситуациях, когда требованием начальства является что-либо не делать: не опаздывать, не разговаривать по личным делам по служебному телефону и другое[71].

2) мотивирование через сам труд: более интересная и разнообразная работа выполняется более качественно и с большим удовлетворением;

3) систематическая связь с руководителем: мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия с другими людьми. Мотивация и регулирование в виде руководства и взаимодействия с людьми являются решающими факторами успеха в управлении предприятием.

Рассмотрим общие принципы, на основе которых руководители могут разработать новую систему мотивации для своих организаций или внести коррективы в уже существующие модели мотивации сотрудников.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда[72].

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

Основная цель этого процесса - проектирование системы стимулирования персонала организации, ориентирующей сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. При проектировании системы стимулирования должны учитываться следующие факторы:

1. стратегические установки руководства;

2. связь системы стимулирования с другими инструментами управления организацией;

3. ценность конкретных должностей (рабочих мест) для организации;

4. типы подразделений (основное, вспомогательное) и категории сотрудников;

5. результаты труда подразделений и сотрудников организации[73].

Существует также и ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании индивидуальной для предприятия системы стимулирования:

1) объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2) предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
     3) адекватность: вознаграждение должно быть вполне соответствующим трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее  (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5) значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
     6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и должны быть справедливыми, в том числе с его точки зрения[74].

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Можно также сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Когда речь идет о мотивации, на предприятии, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов[75].

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания, ответственности и разграничения полномочий.

По данным различных исследований, проводимых на различных предприятиях,  наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:

1) оторванность от процесса принятия решений;

2) отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;

3) отсутствие налаженной системы коммуникаций;

4) отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников;

5) низкий уровень заработной платы[76].

Основная ошибка руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что хорошо и что плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. В данной ситуации необходимо использовать знания психологического склада сотрудника.  Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
    1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.         

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
    3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (см. Приложение Б). Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск[77].

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «руководители среднего звена», «руководители отделов» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей[78].

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности руководителями организации. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются[79].

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Также для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы[80]. К переменному материальному стимулированию относится выплата различных вознаграждений (например, по результатам выполнения работы) и надбавок (например, выплаты за квалификацию или стаж, за качественное выполнения задания, см. Приложение А).

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли организации). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений[81].

 В ходе выполнения проекта по разработке модели мотивации и по итогам его претворение в жизнь, руководство организации сможет принять следующие управленческие решения:

- настроить действующую структуру окладов (тарифную сетку) с учетом ценности рабочих мест (должностей) для предприятия, а также с учетом требований рынка;

- увязать результаты труда подразделений и сотрудников с размерами материального вознаграждения за счет выделения ключевых показателей эффективности деятельности и совершенствования правил расчета различных премий;

- повысить привлекательность труда и корпоративную лояльность за счет разработки структуры и содержания социального пакета для различных категорий сотрудников в зависимости от их ценности для организации[82].

Правильно разработанная и организованная система трудовой мотивации сотрудников на предприятии ведет к:

1. увеличению оборота и прибыли предприятия;

2. улучшению качества выпускаемой продукции (на производственных предприятиях);

3. более творческому подходу и активности при внедрении инноваций;

4. повышенному престижу предприятия, к притоку сотрудников, стремящихся получить работу на данном предприятии;

5. повышению работоспособности персонала;

6. большей сплоченности и солидарности в коллективе предприятия;

7. уменьшению текучести кадров;

8. улучшению репутации предприятия[83].

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни[84]. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности трудового коллектива на благо процветания предприятия и общества в целом.

 

1.3. Передовой зарубежный опыт разработки и реализации моделей мотивации труда персонала

 

В зарубежной и отечественной литературе по менеджменту применяется понятие «национальный стиль управления». Национальный стиль обусловлен условиями развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, моральными ценностями, стереотипами, привычками. Исследование национальных стилей управления стало одним из характерных научных направлений, что объясняется следующими обстоятельствами[85].

1. Изучение стиля управления в других странах способствует лучшему пониманию своего национального стиля, его достоинств и недостатков. Другой стиль управления – это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы совершенствовать его, нужно уметь сравнивать, сопоставлять стили между собой.

2. Каждый национальный стиль – это не только определенная система духовных норм и ценностей, но и система принципов, форм и методов управления, деятельности руководителей. Изучать национальный стиль руководства – значит осваивать неповторимый организационно-управленческий опыт, перенимать то ценное и полезное, что может быть трансформировано к условиям данной страны.

И на основе изучения практики управления в разных странах зарубежными специалистами определены и раскрыты черты ряда национальных стилей – американского, английского, японского и других. Однако следует учитывать, что чистого заимствования стилей управления на национальном уровне полностью не происходит и вряд ли может происходить в силу экономического, социального, социально-психологического, организационного и психологического своеобразия управления в каждой стране[86].

Черты национальных стилей управления и образцовых руководителей представляют не только теоретический, но и практический интерес. Их изучение дает возможность понять:

- какие черты, и каким образом влияют на достижение необходимых результатов в управлении трудовым коллективом;

- как они трансформируются в используемых организацией нормах и методах управления;

- что нового появляется, и появилось в сфере управления персоналом и чем это вызвано.

Реальную ценность в любом национальном стиле управления представляет практический опыт решения социально-экономических и научно-технических задач, находящих выражение в достижение высоких результатов. Поэтому регулярное изучение зарубежного опыта управления и руководства выступает как одно их необходимых направлений совершенствования «своего» управления и помогает отчасти перенести отдельные элементы различных стилей управления для создания своего индивидуального профессионального руководства.

Мотивация сотрудников всегда является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя организаций. Что движет людьми, пришедшими на предприятие? Какие цели – личные или профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать?[87]

Организация может предоставлять достойную заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но все успешные организации и предприятия стремятся проявлять о своих работниках подобную заботу, а высококлассный профессионал, редкий специалист или успешный сотрудник с большим опытом и в период кризиса без работы не остается. Его могут переманить конкуренты или более успешные организации[88].

Однако, кроме материальных интересов, профессиональными людьми всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты от своей деятельности, получать новые знания, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной и профессиональной среде.

Нередко, проводя в организации оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоге требуется выявить стремления работника и его пожелания, и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители могут использовать эти сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения по службе, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если конечно материальный стимул не является для него единственно значимым). Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для организации человека, помогает создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать, и достигать как своих персональных, так и целей организации[89].

В области мотивации работников на зарубежных предприятиях и фирмах накоплен огромный опыт, но вопросы вознаграждения - это внутреннее дело каждой организации[90]. Эффективность системы стимулирования труда зависит от экономических, организационных и морально-психологических стимулов, применяемых на различных предприятиях.