Готовность к управлению конфликтами в организации

Готовность к управлению конфликтами в организации складывается из различных составляющих: специальных знаний о конфликтах, умений, навыков разрешения конфликтной ситуации, личностных качеств и темперамента индивида, которые влияют на его поведение в конфликте, а также способностей к разрешению конфликтных ситуаций.

Каждому управленцу, чтобы быть готовым к управлению конфликтами, необходимо обладать определенными знаниями о психологии конфликта, его причинах, последствиях для организации и способах разрешения конфликтных ситуаций. Но обладать этими знаниями не достаточно для эффективного управления конфликтами. Менеджеру необходимо уметь применять свои знания на практике. Чтобы развивать навыки и умения необходимо применять интерактивные способы обучения (тренинги, деловые игры и т.д.) будущих специалистов. Обучение через общение и опыт позволяет не только быстро и легко усваивать знания, но и переводить их в область социально значимых умений и навыков, ставить и решать задачи личностного развития. Применение этих форм обучения обеспечивает комплексное воздействие на все компоненты конфликтологической готовности студентов.

На формирование готовности к разрешению конфликтных ситуаций влияет темперамент и степень конфликтности личности. Под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления в межличностные конфликты. При высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации.

Существуют различные типы конфликтных личностей [3]:

1. Демонстративный. Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя хорошо.

2. Ригидный. Подозрителен. Прямолинеен и негибок. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоя­тельств. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимает как обиду. Малокритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.

3. Неуправляемый. Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Отличается плохо предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно. Может не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. В неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало уроков.

4. Сверхточный. Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Может разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях Слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

5.«Бесконфликтный». Неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречив. Обладает легкой внушаемостью. Зависит от мнения окружающих. Характерна некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумывается над причинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.

Можно  предположить, что лицам с благоприят­ным стилем общения и нормальной степенью конфликтности свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Но на самом деле они так же попадают в конфликт­ные ситуации, имеют свои рассуждения и разногласия с другими, выясняют отношения и так далее. Но в одном они явно отличаются от «конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремятся к поиску решения, которое по возможности удовлетворя­ло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляют выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.

Можно сделать вывод, что способность управлять конфликтами зависит не только от уровня конфликтности личности, характера и темперамента индивида, но и от умения правильно выбирать эффективную стратегию разрешения конфликта.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Они указывают, что существуют пять основных стилей: приспособление, компромисс, сотрудничество, соперничество, избегание. [13]

Выбор стиля влияет на эффективность управления конфликтами. Существуют рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарного стиля. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения или нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

Стиль приспособления (уступчивость) означает, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение проблемы. [11]

Таким образом, готовность к управлению конфликтами складывается из ряда компонентов. Среди основных можно назвать: специальные знания, умения, навыки и навыки; личностные особенности; мотивацию к разрешению конфликта.

Выводы по первой главе: В первой главе исследования решена задача, которая предполагала выявление понятий конфликт, управление конфликтом  и готовность к управлению конфликтами. Итак, конфликт – это столкновение интересов, мнений, целей двух и более индивидов или групп. Управление конфликтами в организации – это деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений. Готовность к управлению конфликтами из следующих составляющих: личностные особенности, внутреннее побуждение к разрешению конфликтной ситуации, специальные знания, умения, навыки.