Конкретные рекомендации мотивации в Российской Федерации

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают?

Во-первых, руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников лучше. На основе второй главы части 2.2, 2.3, где описываются черты народа, проживающего в России и, уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников.

1)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

2)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.

3) Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.

5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всей компании.

6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме – это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

7) Ввнедрение практики наставничества и обучения.

8)Устранение барьеров между подразделениями

9) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках. Скажем общественной похвалой и т.п.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных то в России большие проблемы с процессом подчинения. Как было отмечено во второй главе, у всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу, как например в компании Parallels, которая рассматривалась в пункте 3.1. Возможно внедрение свободного графика, с возможностью работы на дому.

Заключение

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. В менеджменте существуют школы управления, конкретные виды мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что здесь рассмотрены теоретические основы мотивации, управленческие функции, подходы, методы. Проанализированы системы мотивации в Российской Федерации и с Америкой. Рассматривает пример мотивации на примере компании Parallels. Разрабатываются общие рекомендации, способные повысить мотивирование персонала в нашей стране. Основные из них: необходимость создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию, заниматься гуманизацией труда.

Данные рекомендации можно применять в управлении и разработки мотивации другими структурами, фирмами в нашей стране.