Сущность системного подхода

 

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор – подсистема автомобильного двигателя и подсистема самого автомобиля.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимозависимы.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они показывают время. Мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т.е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникают два важных вопроса. Как устанавливается границы системы? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответы на эти вопросы зависят от цели анализа, а неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой. То в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая тем самым, что зачастую человек и машина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие как рукоятка и циферблаты, должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анализом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов – производственного, товарного, бухгалтерии и т.д. – были учтены. Отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел нельзя.

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду. В которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений. Мотивацию и контроль.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

Слово аддитивный происходит от лат. аdditio – прибавление, т.е. получаемый путем сложения.

При установлении границ системы всегда приходится опираться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы. Требующей принятия мер в области законодательства, образования, жилищного строительства, политических прав и т.д. однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбивается не подцели, что облегчает подход к решению основной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключаются к решению основной проблемы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы – знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация. Материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми. Потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря – чтобы действовать в течение длительного времени – необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли охватить все возможные ситуации, поскольку, пусть и неявно, предполагали, что организации являются закрытыми системами, активно не рассматривали среду в качестве важной переменной управления (рис. 1).

 

Входы              Преобразования             Выходы

Информация Материалы Капитал Трудовые ресурсы

Обработка и преобразование входов

Продукция или услуги Прибыль (в бизнесе) Социальная ответственность Доля рынка Рост Удовлетворенность работников

 

 Рис. 1. Организация как открытая система

 

На входе организация получает из окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.д.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы. Для того чтобы применить теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации – основной вклад ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна. Чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называют ситуационными переменами, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен сделать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Внешние переменные, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.  

Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех. Явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения, и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.

 

 

3. Особенности системного подхода в социальном менеджменте.

 

Рассмотрим, например особенности системного подхода в социальном менеджменте.

Переходный период развития экономики повышает актуальность теоретических разработок в социальном менеджменте. Это связано с тем, что всякое реформирование:

1) нарушает естественное эволюционное развитие общества под действием социальных усилий общества. Являющихся результирующей суммой усилий отдельных социальных образований – классов;

2) имеет своей движущей силой доминирующее влияние правящего класса, которое реализуется через ветви и органы власти (если при этом интересы других классов ущемляются более, чем-то считается допустимым, то могут обостряться социальные конфликты);

3) приводит к ускорению социальных процессов в такой мере, что не все члены общества имеют возможность и способны, либо не успевают в силу личностных свойств приспособиться к стремительным изменениям;

4) имеет последствия конкретных управляющих воздействий в течение длительного периода времени;

5) характеризуется тем, что управляющие воздействия вырабатываются и реализуются в условиях информационной неопределенности и воздействии случайных факторов;

6) приводит к тому, что юридическая и нормативная база объективно отстает от практики;

7) сопровождается тем, что одна часть членов общества руководствуются юридическими, социальными, моральными нормами исходной общественной формации, а другая часть исходит из не всегда верных представлений о нормах нового общества;

8) увеличивает ту часть конфликтов, которая носит скрытый характер, что, затрудняет их диагностику;

9) характеризуется тем, что открытые, неурегулированные, латентные конфликты снижают эффективность реформ, приводят к ущербу для общества в целом, снижают темпы продвижения к новому состоянию.

Условимся выделять в социальном менеджменте два подхода: макропроход, когда учитывается социальная структура общества и возможности управления формированием общественных классов.

Анализ позволяет выделить в качестве инструментов социального менеджмента переходной экономики:

1) законодательную и нормативную деятельность;

2) прямое администрирование;

3) информационные технологии;

4) финансы и финансовый менеджмент.

Основой системного подхода в социальном менеджменте может быть признан тот факт. Что только все общественные классы в их совокупности могут обеспечить воспроизводственный процесс в государстве.

При системном подходе в социальном менеджменте важно рассмотреть отношения социальной политики, целеполагания, маркетинга, менеджмента.

Полезно также структурировать инструменты социального менеджмента, определить условия и ограничения на их использование.

В настоящее время определить структуру социальных классов в России проблематично. Это связано с тем, что в результате приватизации не удалось создать эффективных собственников, обеспечивающих процесс расширенного воспроизводства. Следовательно, в ближайшие годы будет происходить дальнейшее деление общества на классы и вторичное перераспределение собственности. Эти процессы будут интенсивны вплоть до создания класса эффективных работников.

В российской федерации реально существует возможность такого же деления на классы, как в США, но с некоторыми оговорками.

Субъектом социальной политики и менеджмента выступают органы власти в центре и на местах, а их объекты – общественные классы.

В социальном менеджменте в зависимости от способа взаимодействия с объектом управления возможны различные подходы.

Устройство политической системы демократических государств основывается на принципе разделения властей – разделения функций государственных органов. Объективно в социальном менеджменте могут быть выделены функции: социального целеполагания. Социального маркетинга, социального менеджмента, согласования решений.

Функции социального целеполагания, социального маркетинга. Социального менеджмента, согласования решений выполняют конкретные субъекты политического устройства государства. Для того чтобы реализовать в государстве сбалансированную системную социальную политику, эти субъекты должны быть одновременно относительно независимы, и представлять некоторое системное единство – политическую систему. Так как цели, инструменты и типы менеджмента взаимосвязаны, то в рамках системного подхода определяются взаимосвязи, предусматриваются регулярные контакты и процедуры согласования решений.

Реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов и т.п. и может приводить к конфликту. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.

Таким образом, при подготовке и реализации управленческих решений социального менеджмента необходимо учитывать особенности возникновения и разрешения конфликтов переходной экономики.

«Социальный конфликт определяется тем. Что сознательное поведение одной из сторон (личности, социальной группы ил общественного класса) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает такое поведение или ответное противодействие этой (другой), стороны, что приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности, «пропуску» рыночных возможностей, блокированию выполнения решений или другим негативным последствиям».

При разработке управленческого решения в социальном менеджменте может быть рекомендовано:

1) оценить его воздействие на общество в целом и его социальную структуру;

2) осуществить прогноз возможных причин, форм, следствий социального конфликта;

3) предложить и включить в состав решения меры, снижающие вероятность возникновения такого конфликта;

4) предусмотреть возможные методы и резервные ресурсы для разрешения все же возникших конфликтов.

согласование решений – один из элементов процедуры разработки решений при социальном менеджменте. Важно, что согласование решений может выступать в качестве способа предупреждения и разрешения конфликта как при определении целей и сценариев их достижения. Так и в процессе исполнения решений, процедуры согласования решений определяются и типом организации (корпоративная или индивидуалистская), характером взаимодействия объектов и субъектов управления при различных типах менеджмента. В социальном менеджменте для согласования решений наиболее часто используют метод круглого стола.

Вопрос ответственности в социальном менеджменте переходного периода имеет особо актуальное значение.

Законодательство предусматривает возможность прямого административного управления при социальном менеджменте в обществе переходного периода.

В качестве административных воздействий могут использоваться:

1) условия (входные барьеры) и процедура выдачи лицензий на определенные виды деятельности;

2) условия (входные барьеры) и процедура определения квот на производство и экспорт различных видов продукции (нефти, газа, вооружений и др.);

3) налоговые льготы определенным категориям предпринимателей и социальным группам;

4) льготы по оплате коммунальных услуг и др.

Финансы как инструмент социального менеджмента позволяют через финансовый механизм перераспределения национального дохода:

– ускорять или замедлять развитие экономики;

– влиять на формирование социальных классов;

– создавать условия для накопления капитала;

– влиять на разделение труда, конкуренцию и др.

Таким образом, я рассмотрела особенности менеджмента на уровнях: человек (личные качества эффективного менеджера), предприятие, общество.

 

Ситуация анализа.

 

Ситуационный анализ способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного анализа – ситуация.

Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг., не считает, что положения школ научного менеджмента и административной школы, поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный анализ тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллет еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только в одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Ситуационный анализ не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок. Явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Конкретные ситуации анализируются по терм параметрам: качество взаимоотношений руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера либо как благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. Взаимоотношения руководитель – подчиненный – оцениваются атмосфера в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие.

2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из ряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креативные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры, когда структура задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Рассмотрим ситуационную теорию Ф.Фидлера, который проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывает наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благоприятной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача. Отношения с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномочиями. В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определить конкретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация носит крайне неблагоприятный характер. Руководитель должен структурировать задачу и, используя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных. Поскольку в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель – подчиненные и так плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

Успехи ориентированного на взаимоотношения лидера в промежуточных ситуациях обусловлены тем, что такого рода обстоятельствах на первый план выходит умение общаться с людьми. Наделенный широкими полномочиями менеджер имеет возможность эффективно контролировать ход выполнения низкоструктурированных задач, а навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют формированию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношений, прояснению структуры и установлению должностных полномочий.

Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения ил на задачу), и, во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, приводит, к повышению показателей производительности.

Итак, Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности. К недостаткам данной модели, как правило, относят следующие. Представляется неоправданным упрощением использование в качестве критерия оценки ориентации менеджера на взаимоотношения. Не вполне ясна оценка действий модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентированный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разрешает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменятся в лучшую сторону, возникнет благоприятная для управления ситуация.

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Итак, руководитель воздействует на мотивацию подчиненных следующим образом:

1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения;

2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.

Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения. Которые ведут к успешному выполнению задачи и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его систему приоритетов (внутреннее удовлетворение от процесса труда, денежное поощрение, повышение в должности). Задача лидера состоит в обеспечении увеличения совокупного персонального вознаграждения сотрудников за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним. В отличие от теории Ф. Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь - цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство означает. Что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды. Относится к работникам как к равным, как к коллегам.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений. Директивное руководство напоминает стиль «инициирование структуры».

Руководители, придерживающиеся участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои сомнения и вносить предположения. Советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. Менеджеры приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Менеджеры, ориентированные на достижение цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели. Всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин».

Рассмотренные мною типы поведения руководителей в отличие от теории Ф. Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может демонстрировать любой менеджер.