Резерви підвищення ефективності використання потенціалу ПП «Енергозахист»

 

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму складі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за певними ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяють описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінку подають у текстовій формі, за кількісних і комбінованих - використовують шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв'ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінювання результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівника оцінюють за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації (у навчальному процесі - кейс-метод). Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

На нашу думку, оцінювання трудового потенціалу підприємства має будуватися на основі економічних оцінок здібностей працівників, створювати певний дохід. Чим вища індивідуальна продуктивність праці робітника і триваліший період його діяльності, тим більший він приносить дохід і є вищою цінністю для підприємства. Оцінювання трудового потенціалу підприємства варто проводити на основі моделей корисності (utility model), за допомогою яких можна оцінити економічні наслідки зміни трудової поведінки співробітника внаслідок певних заходів з боку підприємства. У цьому випадку потрібно наголосити на здатності робітника приносити більшу чи меншу додану вартість в умовах конкретного підприємства. Погодимось з В.М. Абрамовим, що ядро трудового потенціалу становлять сукупні здібності робітників компанії, які необхідні для того, щоб обирати, виконувати та координувати дії, метою яких є забезпечення конкурентних переваг підприємства на визначених ринках чи їх сегментах [1, с. 23].

Визначаючи величину трудового потенціалу підприємства, потрібно врахувати термін його використання (в контексті загального процесу оцінки вартості сукупного потенціалу). Він вимірюється проміжком реалізації конкретного бізнес-проекту або максимально можливим часом роботи.

З огляду на характер участі певних категорій персоналу в господарській діяльності, оцінку трудового потенціалу компанії варто розподілити принаймні на дві основні складові - оцінка трудового потенціалу технологічного персоналу та оцінка управлінського потенціалу. Саме ці дві групи працівників відтворюють реальні господарські зв'язки, що виникають у процесі функціонування соціально-економічних систем. Перша група працівників бере безпосередню участь у процесі виробництва, тобто це всі працівники компанії, що забезпечують виробництво необхідними ресурсами, беруть участь у їх обробці, реалізації готової продукції, забезпеченні безперервного процесу виробництва тощо. Виділена група співробітників відображає результати горизонтального поділу праці, тобто саме ці працівники тією чи іншою мірою забезпечують виконання цільової функції системи. Зважаючи на характер їхньої праці, ця загальна категорія персоналу має ресурсну природу, тобто трудові здібності цієї категорії працівників використовуються, як й інші економічні ресурси. Управлінська праця зовсім інша за своєю суттю - цей вид трудових здібностей наближається до нематеріальних активів підприємства. Необхідність виникнення цього виду праці зумовлена процесами вертикального поділу, що полягають у розподілі управлінської відповідальності та повноважень. У загальному вигляді управлінський потенціал інтегрує функціонально-структурні та нематеріальні складові.

Відстоюючи позиції вартісного оцінювання трудового потенціалу підприємства, треба враховувати зміну вартості самих грошей так само, як і під час дисконтування чистих потоків економічного прибутку від експлуатації підприємства. Тому загальну методику такого оцінювання відтворено у такій формулі:

 

(2.2)

 

де kd- темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт поступового зростання величини трудового потенціалу.

Уведення у формулу кумулятивного коефіцієнта зумовлене необхідністю врахування об'єктивних тенденцій, виявлених на основі статистичних досліджень, за якими ми виявили, що, незважаючи на інфляційні та кризові процеси, вартість трудового потенціалу, що вимірюється у фонді оплати праці та матеріальному стимулюванні, постійно зростає, що не може не вплинути на кінцевий результат діяльності підприємства.

Найповніше система оцінювання персоналу проявляється в комплексному оцінюванні працівника, яку можна розробляти за всіма категоріями персоналу організації. Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик: працівника з боку його ділових та особистісних завдатків; трудової (ділової) поведінки; виконання роботи, її результатів.

Між трьома групами характеристик персоналу існує тісний зв'язок. Його основою є те, що трудова діяльність, як зазначали вище, водночас є процесом реалізації здібностей, знань, інших ділових завдатків; сукупністю дій під час виконання професійно-функціональних обов'язків; матеріальним утіленням якостей та поведінки в результатах праці. Результати праці є найважливішим компонентом комплексної оцінки, оскільки вони, по-перше, дають певне уявлення і про особистість працівника, і про його трудову поведінку, а по-друге, саме вони є свідченням досягнення індивідуальних і організаційних цілей підприємства. Разом з тим обмежувати оцінку лише оцінкою результатів неправомірно, оскільки подібні результати можуть бути отримані за різних типів трудової поведінки, різними діями та засобами.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. Один із них було розроблено Науково-дослідним інститутом праці (Москва, 1989 р.) і вдосконалено Київським національним економічним університетом [З, с. 195]. В основі методики оцінювання лежить взаємозв'язок узгоджених

показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Її формалізують так:

 

Коn = 0,5·Кn · Дп + Сф · Рр, (2.3)

Кn = (О + С + А)/85,(2.4)

 

де: Коп - комплексна оцінка працівника;

Кп - професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Дп - ділові задатки працівника;

Сф - складність виконуваних функцій (роботи);

Рр - результати роботи;

О, С, А - відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіоналізму (А)',

,5 - емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

,85 - максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак. Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюють у балах. Зважаючи на недосконалість методів оцінювання трудового потенціалу підприємства чи окремих його працівників, може йтися тільки про формування методологічних основ управління його розвитком. Тому особливо корисними можуть бути технології перерахунку витрат трудових ресурсів у еквівалентну вартість їхнього заміщення. Зазвичай, використовується залежність чисельності працівників підприємства від фондооснащеності їхньої праці.

Для вирішення проблемних питань щодо оцінювання та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:

- Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими критеріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитися, виходячи з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Підсумковим результатом цього кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження трудового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника.

-        Створення системи факторів, що зумовлюють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи (групова динаміка та лідерство), а також загальні корпоративні чинники впливу (організаційний клімат, корпоративна культура тощо). Формування кількісних і якісних механізмів ідентифікації та обліку структури факторів. Остаточним результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір трудового потенціалу окремих сегментів підприємства.

-        Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підприємства у розрізі різних систем структуризації (сегментних систем) з проведенням факторного аналізу їх розміру.

-        Аналіз розміру та факторних залежностей трудового потенціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з виявлених істотних чинників системи заходів щодо управління ними. З метою полегшення цього кроку можна запропонувати використання сукупності наведених раніше показників, а також достатньо розроблену методологію логічних таблиць.

В умовах посиленої конкуренції на ринках товару, послуг і праці великого значення набуває підвищення продуктивності праці на підприємствах. Підвищення продуктивності праці означає, що частка затрат живої праці в продуктах зменшується, а частка затрат уречевленої праці збільшується. При цьому загальна сума праці, яка міститься в кожній одиниці продукту, зменшується. Зростання продуктивності праці сприяє скороченню часу виробництва й обігу товару, збільшенню маси і норми прибутку.

В Україні становлення ринкової економіки, створення конкурентоспроможної продукції, збільшення обсягу продажу можливо лише за умови ефективного використання ресурсів на кожному робочому місці, підприємстві, тобто глибокої реформи системи управління, виробництва і реалізації продукції, узгодженої з такими перетворювальними процесами, як: приватизація, реструктуризація та адаптація до міжнародних стандартів. Зростання продуктивності також сприятиме підвищенню зайнятості.

Проблема мотивації працівників ПП «Енергозахист» є особливо актуальною в умовах сьогодення, тому що система стимулювання і мотивації недосконала на вітчизняних підприємствах, від чого страждають не тільки працівники, а й підприємства в цілому, які не досягають своєї стратегічної мети - отримання визначеного прибутку.

Своєчасне проведення діагностики рівня мотивації праці на підприємстві й розробка мотиваційної стратегії сприяє підвищенню продуктивності праці, збільшенню фінансових результатів підприємства і, як наслідок, підвищенню його конкурентоспроможності.

Удосконалення системи управління ПП «Енергозахист» є однією з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коригування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов’язків. Значні за масштабами організаційні перетворення не здійснюються до тих пір, доки не з’явиться тверда впевненість у тому, що для цього існують серйозні причини, що викликають їхню необхідність.

Основним чинником конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності виробництва є наявність людських ресурсів та здатність професійно вирішувати поставлені перед виробництвом завдання. Персонал розглядається як економічна категорія, активний ресурс, який необхідно цілеспрямовано розвивати, а не як фактор витрат, який треба раціонально поглиблювати та розширювати знання, вміння і навички.

Формування системи мотивації з позицій її індивідуалізації передбачає встановлення об’єктивної залежності між винагородженням працівника та його внеском у зростання продуктивності виробництва продукції. Таку залежність запропоновано впроваджувати через систему мотивації, при цьому активізуючи його головні психологічні потреби, які передбачають застосування до працівника матеріального та не матеріального мотивування.

Базуючись на теоріях X та У Макгрегора, засоби мотивації поєднуються в п’ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процес керування й нематеріальне стимулювання [3, с. 417].

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється значна увага, але постійне підвищення рівня оплати праці не впливає як на підтримку робочої активності на належному рівні, так і на підвищення продуктивності праці. Застосування такого засобу мотивації може бути корисним для досягнення короткочасного збільшення продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається певне звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на працівників лише грошовими методами не може призвести до довгострокового підвищення продуктивності праці, тому необхідно так само застосовувати нематеріальну мотивацію: гнучкі графіки, поліпшення умов праці, похвальні грамоти і т. ін. Так само передбачається, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення є мотиваційним засобом для працівника.

У свою чергу, мотивація працівників ПП «Енергозахист» - це вплив на поведінку працівника за допомогою активізації його потреб, інтересів, запитів, яка спрямована на досягнення цілей і завдань підприємства.

Метою мотивації є розвиток процесу стимулювання й робочого середовища, які б сприяли досягненню працівниками результатів, відповідно до очікувань керівництва підприємства. Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде створена ефективна модель трудової мотивації персоналу ПП «Енергозахист».

Мотиваційна стратегія підприємства передбачає виявлення основних важелів впливу на потреби працівників, що мають вирішальне значення для успіху реалізації загальної стратегії розвитку підприємства. Також використання мотиваційної стратегії дозволяє підприємству скоротити виробничий брак, підвищити продуктивність праці, що, у свою чергу, призводить до підвищення прибутковості підприємства й підвищення його конкурентоспроможності. Схему впливу мотиваційної стратегії на підвищення конкурентоспроможності підприємства подано на рисунку 2.8.

 

Рис. 2.8 Схема впливу мотиваційної стратегії на підвищення конкурентоспроможності підприємства

 

Мотиваційна стратегія підприємства обумовлює формування ефективних заходів стимулювання працівників до продуктивної діяльності на базі стратегічних орієнтирів. Обґрунтування та реалізація стратегічних концепцій розвитку підприємства мають спиратися на ефективну політику управління персоналом і раціональне функціонування операційної системи виробництва.

Відповідно до стратегічних рішень і пріоритетних напрямків операційної діяльності, підприємство має формувати мотиваційну стратегію з метою забезпечення системного управління продуктивним господарюванням та на цій основі підвищувати загальну конкурентоспроможність підприємства у сфері функціонування.

На нашу думку вдосконалення стимулювання високопродуктивної праці та посилення мотивації до праці трудового потенціалу повинно здійснюватися по усіх структурних складових заробітної плати.

Як свідчить зарубіжний досвід, однією з прогресивних форм організації заробітної плати є запровадження так званого гнучкого тарифу. Сутність гнучких тарифних систем полягає в тому, що в межах кожного кваліфікаційного розряду працівника або посади службовців встановлюється певний діапазон тарифних ставок та посадових окладів. Це дає можливість підвищити ефективність стимулювання працівників у межах того самого розряду або посади без переведення до іншого розряду або на іншу посаду вищої кваліфікації.

Колективні системи преміювання застосовуються для колективу найманих працівників в одному структурному підрозділі (цеху, дільниці, бригаді) або працівників, які виконують комплекс робіт, об’єднаних єдиним технологічним процесом.

Пропонуємо преміювання для ПП «Енергозахист» за такими показниками:

– виконання завдань по збільшенню прибутку;

–  виконання завдань по зниженню собівартості виробленої та реалізованої продукції або зниженню операційних витрат (чи певних їх складових - матеріальних витрат, витрат на оплату праці, інших операційних витрат);

–  виконання завдань по зростанню продуктивності праці.

–  зниження трудомісткості продукції, ще випускається;

–  зниження витрат на заробітну плату в одиниці продукції (з урахуванням кількісних показників для робітників).

На рисунку 2.9 показано схему підвищення конкурентоспроможності підприємства через використання мотиваційної стратегії для ПП «Енергозахист».

Нематеріальна мотивація як складова частина мотиваційної стратегії в контексті підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому має на меті підвищення професійних, освітніх, кваліфікаційних якостей працівників і розглядається як передумова підвищення за посадою. Для цього існує потреба щодо комплексного проведення дослідження відповідності якісного потенціалу профілю професійної компетенції, визначення рівня індивідуальної результативності, міри мотиваційної готовності, значущості опанованих програм навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Таким чином, мотивація праці формується на основі різнорідних потреб-мотиваторів працівника. Від мотивації залежить, як і в якому напрямку будуть використовуватися різні функціональні здібності працівника, якою буде модель його трудової поведінки.

 

Рис. 2.9. Схема підвищення конкурентоспроможності підприємства через використання мотиваційної стратегії

 

Мотивація праці пов’язана як зі змістовністю, корисністю праці, так і із самовираженням, самореалізацією працівника. Значну роль у практиці управління персоналом відіграє й статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов’язаною з бажанням людини зайняти певну посаду, виконувати складну, відповідальну роботу, працювати у сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною.

Мотиваційна стратегія підприємства обумовлює формування ефективних заходів стимулювання працівників до продуктивної діяльності, яка є одним із чинників, що позитивно впливають на конкурентоспроможність підприємства.

Слід зазначити, що трудовий колектив ПП «Енергозахист» є сукупністю об’єднаних для спільних дій з досягнення суспільно корисних цілей людей, пов’язаних спільністю інтересів, оформлених структурно та таких, що мають органи управління, забезпечення дисципліни та відповідальності. Трудовий колектив - це соціальна спільнота, яка становить сукупність малих груп, що є безпосереднім соціальним оточенням співробітника. Соціальні функції цих груп мають подвійний характер: включення працівників у соціально-трудові відносини основного колективу та створення на основі особистих контактів працівників мережі емоційних, психологічних стосунків. Поєднання цих двох груп відносин - соціальних та психологічних - утворює міжособистісні групові відносини, характерні для трудового колективу.

Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі ПП «Енергозахист» характеризується ступенем задоволеності кожного члена колективу соціально-трудовими відносинами, трудовою діяльністю. Оцінка цієї міри досить суб’єктивна, однак формується вона й об’єктивними чинниками, серед яких: характер та зміст трудової діяльності, розміри винагороди, перспективи, наявність супутніх можливостей, а також специфічні особливості діяльності.

Велике значення для формування сприятливого соціально-психологічного клімату має психологічна та морально-психологічна сумісність членів трудового колективу. Перша ґрунтується на відповідності їх темпераментів, а друга - на відповідності професійних та морально-психологічних якостей.

Соціально-психологічна сумісність членів трудового колективу забезпечується низкою умов, серед яких:

раціональний розподіл функцій, за якого жоден із суб’єктів взаємодії не зможе досягти успіху за рахунок іншого, чи у випадку, коли той зазнає невдачі;

відповідність особистих можливостей кожного структурі та змісту його трудової діяльності;

наближеність чи збіг моральних позицій, на основі чого виникають взаємна довіра, прагнення до співробітництва та бажання взаєморозуміння;

однорідність мотивів діяльності та індивідуальних прагнень членів трудового колективу;

можливість взаємодоповнення та органічного поєднання здібностей кожного в єдиному трудовому процесі.

Моніторинг у напрямі дослідження соціально-психологічного клімату у ПП «Енергозахист» має важливе значення, оскільки дає змогу дослідити стан цього показника як чинника підвищення ефективності соціально-економічної діяльності. Він має значення у забезпеченні високоефективної та продуктивної співпраці членів трудового колективу, впливає на підвищення задоволеності соціально-трудовими відносинами, що, в свою чергу, дає змогу досягти високої якості трудового життя, соціального добробуту та злагоди.

До сучасних систем матеріального стимулювання відносяться різні способи збільшення зацікавленості працівників у підвищенні ефективності виробництва. Їх впровадження в господарську практику є найбільш оптимальним у поєднанні з сучасними формами організації праці. Важливою перевагою цих систем є те, що вони диференціюються та видозмінюються у відповідності з економічними та соціальними завданнями, які виникають перед працівниками ПП «Енергозахист». Непринципова різниця трьох основних напрямків розвитку систем є в різноманітності показників, способах, термінах та формах їх виплати.

До першого джерела стимулювання відноситься преміювання працівників за зростання чистого прибутку або рентабельності виробництва. Сплачувані премії не мають прямого зв’язку з індивідуальними показниками діяльності працюючого, а нараховуються в залежності від загальних підсумків функціонування ПП «Енергозахист». Разом з тим така організація значно посилює взаємозв’язок між особистими інтересами працівників та ПП «Енергозахист». Матеріальною основою цієї зацікавленості є розширення виробництва з метою збільшення прибутку від реалізації товарів або послуг, який розподіляється пропорційно особистому внеску.

Другим джерелом стимулювання є преміювання за зменшення витрат виробництва. Джерелом цих виплат є економія матеріальних витрат у порівнянні з попередньо встановленим нормативом. Він розраховується по відношенню до вартості готової продукції та на натуральну одиницю продукції.

Економічна сутність стимулювання полягає в тому, що фактичні витрати по окремих статтях калькулювання в звітному періоді порівнюються з нормативом. Зниження кількості матеріальних виробничих елементів за рахунок їх раціонального використання або росту продуктивності праці обумовлює одержання додаткового прибутку, який доцільно інвестувати до фондів заохочення працюючих та виробничого розвитку акціонерного підприємства. Найбільш ефективним способом розподілення фонду є пропорція, у відповідності до якої в його першу частину направляється від 25 до 50% одержаної суми в залежності від способу регулювання коштів для оплати праці.

Заохочувальний фонд використовується на поточне та резервне преміювання в періоди несприятливої економічної кон’юнктури, звичайно обумовленої ринковим зростанням цін. Премії розподіляються між працюючими пропорційно основній заробітній платні. Розмір премій може коливатись від 10 до 20% місячного заробітку, а у разі часткового відшкодування збитку, пов’язаного із зростанням вартості життя, не перевищувати рівня підвищення цін.

В діючих умовах важливого значення набуває стимулювання раціоналізаторства. Пропозиції, які надходять керівнику ПП «Енергозахист», розподіляються за рівнем економічної ефективності та оплачуються у встановленій частці від його суми. У випадку реального зниження трудових або матеріальних витрат виробництва розмір премії пов’язується з передбачуваною сумою економії та сплачується у вигляді авансу.

Третій напрямок передбачає комбіноване преміювання працюючих ПП «Енергозахист» за приріст виробничих та комерційних показників. Доцільно розмір премії пов’язувати з обсягом реалізованої продукції за умови зниження витрат з оплати праці в перерахунку на одиницю випуску продукції. Причому ці витрати повинні мати стабільну тенденцію до зниження за декілька років. В окремих випадках можлива заміна обсягового показника на трудовий (приріст виробітку). Виплата бонусів (спеціальних премій) передбачає їх місячну періодичність за підсумками роботи за попередній місяць.

Розглянутий напрямок преміювання сприяє значному підвищенню ефективності виробництва ПП «Енергозахист» при додержанні таких умов:

1. Системи преміювання, зростання параметрів оптимальності праці та підвищення ефективності виробництва мають повністю охоплювати весь персонал, що забезпечить їх організаційну єдність. Причому головним показником преміювання має бути якість праці. В цьому випадку буде можлива диференціація тарифної ставки по конкретному виду робіт. Найбільш ефективною є «вилка» тарифів в розмірі 50% від її найменшої величини.

2. Кожному знову найманому працівнику має бути встановлена мінімальна тарифна ставка відповідно до його розряду. В окремих випадках доцільно встановлення її рівня нижчим за оптимальний. Просування від початкового рівня до максимальної величини тарифу по відповідному розряду здійснюється щорічно в прямій залежності від якісних та кількісних підсумків праці. Працівникам, які досягли найвищого рівня виконання робіт, встановлюється максимальний рівень тарифу. Оцінку діяльності працівника, керуючись затвердженими раніше та заздалегідь доведеними до нього показниками, виконує безпосередній начальник. Керівник ПП «Енергозахист» підписує відповідний документ, попередньо ознайомившись з самооцінкою працівника, що атестується.

.   Керівництво ПП «Енергозахист» повинно мати можливість оперативного пересування окремих дефіцитних працівників з одного виробничого підрозділу в інші на звільнену ставку. Вона може бути вищою за попередню, але має знаходитись в межах присвоєного розряду. Причому така організаційна свобода передбачає пропорціональне за часом збільшення тарифу.

.   З метою підвищення виробництва за рахунок збереження стабільності між важливішими елементами оплати праці працівників аналогічних професій вважається оправданим проводити спеціальні дослідження на рівні галузі та з їх допомогою вносити відповідні корективи. Важливим напрямком є поєднання рівнів розглянутих преміальних виплат з підвищенням життєвого рівня. Такий підхід підвищує ефективність різних систем оплати праці.

Матеріальне стимулювання є найкращим мотиватором у сфері підвищення продуктивності праці.

На основі вище наведених показників охарактеризуємо ефективність формування фонд оплати праці за допомогою визначення співвідношення приросту чисельності виробничого персоналу в розрахунку на 1% приросту продукції в табл. 2.10.

З аналітичної табл. 2.10 можемо відзначити наступне, зважаючи на те, що кількість працівників у 2012 р. в порівнянні з 2010 та 2011 рр. збільшується, то відповідно і фонд оплати праці працівників також збільшується. У 2012 р. він збільшився на 448,3 тис. грн. проти 2011 р., та в порівнянні з 2010 р. на 640,3 тис. грн.

Таблиця 2.10

Основні показники ефективності трудової діяльності ПП «Енергозахист»

№ з/п	Показники	Роки			Темп зростання
		2010	2011	2012	2011 р. до 2010 р.	2012 р. до 2011 р.
1	Фонд оплати праці, тис. грн.	1125	1317	1765,3	1,17	1,34
2	Чисельність працівників, чол.	145	146	147	1,01	1,01
3	Середньомісячна зарплата одного працівника, грн.	930,1	970,3	1075,6	145,5	15,6
4	Продуктивність праці, тис. грн./люд.	64,54	65,41	81,01	1,01	1,24
5	Співвідношення між темпами зростання середньої зарплати і продуктивності праці	1,00	1,16	0,98	1,16	0,85

 

Отже, на ПП «Енергозахист» ефективність праці значно зросла. Продуктивність праці працівників у 2012 р. в порівнянні з 2010 р. збільшилась на 16,47 тис.грн./чол. порівняно з 2011 р. продуктивність праці підвищилась на 24%. Але, у 2012 р. при зростанні продуктивності праці на 24%, середньомісячна заробітна плата зросла на 15,6%, що є свідченням низької продуктивності праці працівників підприємства.

Співвідношення між темпами зростання середньої зарплати і середньої продуктивності праці працівників у 2012 р. становило 0,98, що вище, ніж показник 0,6-0,7, який вважається нормальним для роботи підприємства.

Значний мотиваційний потенціал закладено у заробітній платі як формі доходів персоналу підприємства. Намагання людини поліпшити свій добробут, задовольнити різні потреби спонукає її до активної трудової діяльності, підвищення якості своєї робочої сили, повної реалізації свого трудового потенціалу, більшої результативності праці. За таких умов заробітна плата має стати основною ланкою мотивації високоефективної праці через установлення безпосередньої залежності заробітної плати від кількості і якості праці кожного працівника, його трудового внеску.

У комплексі проблем, безпосередньо пов’язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності. Преміювання - засіб покращення кінцевих результатів, підвищення ефективності виробництва і якості роботи працівників. У ПП «Енергозахист» преміювання вводиться з метою зацікавленості працівників в кінцевих результатах праці, підвищення якості роботи, зміцнення трудової та виробничої дисципліни.

Удосконалення організації заробітної плати на підприємствах має будуватися на оптимізації тарифного регулювання заробітної плати, до неї належать:

· удосконалення тарифної системи шляхом встановлення співвідношень тарифних ставок залежно від рівня кваліфікації робітників;

·   запровадження гнучких форм і систем оплати праці, включаючи контрактну й безтарифну;

·   розроблення внутрішньовиробничих тарифних умов оплати праці як чинників підвищення мотивувальної та стимулювальної ролі тарифних систем на підприємствах;

·   удосконалення мотиваційного механізму регулювання міжпосадових окладів, міжкваліфікаційних рівнів оплати праці;

·   удосконалення нормування як засобу регулювання міри праці та її оплати.

Важлива роль в удосконаленні систем оплати праці відводиться преміюванню. Застосування преміальних систем є ефективним важелем для заохочення утримання досягнутих успіхів в праці і стимулювання їх подальшого зростання. В роботі розроблено організаційно-економічну модель побудови преміальних систем.

Для покращення механізму оплати праці на підприємстві запропоновано організаційно-економічні механізми оплати праці (рис. 2.7), а також організаційно-економічну модель побудови преміальних систем (рис. 2.8).

 

Рис. 2.7 Організаційно-економічний механізм оплати праці працівників підприємства

 

ОЗ - основна заробітна плата за місяць;

Пм - премія місячна;

Пкв - премія квартальна;

Вр - винагорода за результатами роботи за рік;

Ркв - реалізація продукції квартальна;

Рр - реалізація продукції річна;

Дз - додаткова заробітна плата.

 

Основна заробітна плата - це тарифна зарплата.

Додаткова заробітна плата - це доплати і надбавки, які регламентуються законодавством та Колективним договором.

Основна заробітна плата може нараховуватися як окремо кожному працівникові, так і в цілому на працівників, умовно поділених по категоріях (перша категорія - працівники, які безпосередньо беруть участь у створенні нової продукції підприємства, розробці нових технологій; друга категорія - працівники, які забезпечують роботу основного виробництва; третя категорія - працівники служби постачання, бухгалтерії та економічних підрозділів; четверта категорія - працівники адміністративно-господарського та складського господарств, служби охорони).

При нарахування основної заробітної плати розподіл може здійснюватись за коефіцієнтом трудової участі, з врахуванням відпрацьованого часу, оцінки заслуг працівника, або за рішенням зборів працівників відповідної категорії.

 

Рис. 2.8 Організаційно-економічна модель побудови преміальних систем

 

Премія за місяць, квартал, рік нараховується на всіх працівників даної категорії з врахуванням виконання доведених показників преміювання. Премія за місяць нараховується на фонд заробітної плати всіх працівників даної категорії. Премія за квартал та рік нараховується у відсотковому відношенні до суми реалізованої продукції по підприємству в цілому. Винагороди розподіляються окремо між працівниками кожної категорії з врахування умов преміювання, діючих на підприємстві.

Оскільки розглянуті системи преміювання є багатофакторними з конкретизацією розмірів премій за кожним показником, то розрахунки ефективності необхідно здійснювати диференційовано, а потім визначати її сумарну величину. Оцінка рівня преміального показника з позицій одержання додаткового прибутку передбачає встановлення абсолютної та відносної ефективності.

Матеріальне стимулювання є найкращим мотиватором у сфері підвищення продуктивності праці.Під резервами росту продуктивності праці розуміють можливості повнішої реалізації продуктивної сили праці за рахунок покращення використання всіх факторів її підвищення.

Економічно невиправдана виплата преміювальних коштів та порівняння їх з одержаною ефективністю у таких випадках:

. Встановлення вихідного рівня преміювання за виконання певного показника нижче досягнутої в базовому періоді величини. Причому в такій якості виступає термін до введення преміального положення. Якщо в процесі обґрунтування обрано перший період дії системи, то встановлений рівень має перевищувати середньорегресивну кількісну характеристику його величини. Коли початкова база преміювання в період розрахунку ефективності відповідає нормативному рівню, але разом з тим нижча за середньорегресивну величину.

. Організація матеріального стимулювання за перевиконання встановленого показника, якщо його приріст не забезпечує створення відповідної частини преміювальних коштів. Якщо в розглядуваному періоді рівень перевиконання преміювального показника зменшується у порівнянні з відповідним періодом минулого року. Причому до розрахунку не беруться фактори, які впливають на такий стан ПП «Енергозахист», звичайно до них відносяться: падіння обсягу виробництва у зв’язку із проведенням значних за обсягом планових робіт з ремонту обладнання або тривалих виробничих простоїв, викликаних загальноекономічною кризою.

. Виплати підвищеної суми премій одній групі працюючих у порівнянні з іншими, які виконують аналогічні, однорідні роботи, але які підпадають під дію інших преміювальних положень. Крім того, розмір преміювальних сум повинен впливати стимулююче, тобто перевищувати 10...15-відсотковий рівень їх тарифної ставки. Важливе місце займає можливість точного та достовірного обліку чітко контрольованих показників преміювання.

Отже, розробка систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності є необхідною умовою підвищення прибутковості ПП «Енергозахист» та зростання його конкурентоспроможності в ринкових умовах господарювання. Керівник ПП «Енергозахист» завжди повинен пам’ятати, що для успіху справи слід намагатися зблизити аж до ідентифікації цілі і завдання організації з особистими цілями і бажаннями працівника. Тобто в конкретному випадку виграш від підвищення продуктивності парці повинен поділятися між організацією, яка забезпечила його досягнення, і працівником, який його досягнув. Працівники повинні заздалегідь знати, як заплановані результати зростання продуктивності праці вплинуть на реалізацію їхніх особистих професійних інтересів.

Задача забезпечення економічної стійкості та довгострокової рентабельності являє собою одну із фундаментальних наукових проблем і є досить актуальною для підприємств України.

Більшість промислових підприємств України не є конкурентоспроможними. Крім того, треба враховувати те, що період індустріальної моделі розвитку виробництва закінчився і почався період постіндустріального розвитку виробництва. Це обумовлює об'єктивну необхідність переходу на інноваційно-інвестиційну модель розвитку виробництва. Перехід на інноваційно-інвестиційну модель розвитку виробництва можливий тільки при стійкому функціонуванні підприємств.

В зв'язку з цим виникає проблема визначення параметрів економічної стійкості підприємств, основними з яких є поріг беззбитковості підприємства і показники економічної стійкості.

Аналіз літературних джерел показав, що існує розроблена методика для визначення порогу беззбитковості тільки для окремих видів продукції. Методика визначення порогу беззбитковості для підприємства в цілому відсутня. Суть методики визначення порогу беззбитковості і показників економічної стійкості приведена в табл.2.13.

Для визначення порогу беззбитковості необхідно визначити постійні і змінні витрати підприємства, валову маржу і коефіцієнт валової маржі.

Для визначення цих показників достатньо даних форми №2 "Звіт про результати фінансової діяльності підприємства". При цьому постійні витрати можна визначити як суму адміністративних витрат (код рядка 070) і витрат на збут (код рядка 080).

Змінні витрати визначаються як різниця між операційними витратами (код рядка 280) і постійними витратами. Для визначення порогу беззбитковості для збиткових підприємств за методикою, що приведена в табл.2.13., необхідно визначити чистий доход підприємства, який необхідно отримати, щоб відшкодувати постійні і змінні витрати. Слід відмітити, що операційні витрати підприємства форми №2 будуть менші значення порогу беззбитковості, в зв'язку з тим, що не повністю відшкодовані постійні витрати. Тому операційні витрати не можна приймати за поріг беззбитковості підприємства.

Для визначення порогу беззбитковості збиткових підприємств рекомендується наступна формула:

 

,

 

де  - поріг беззбитковості підприємства (чистий дохід, при якому відшкодовуються змінні і постійні витрати);

Д_Ч - фактичний чистий дохід збиткового підприємства;

В_пост -фактичні постійні витрати збиткового підприємства;

В_зм - фактичні змінні витрати збиткового підприємства.

Розрахунок точки беззбитковості на ПП «Енергозахист» будемо проводити за реалізованою продукцією.

 

Таблиця 2.21

Методика розрахунку економічної стійкості підприємства за 2010 рік (тис. грн.)

Показник	2010 р.
1. Чистий дохід, тис. грн.	705019
2. Операційні витрати, тис. грн.(040+070+080)	652358
3. Постійні витрати, тис. грн.(070+080)	20309
4. Змінні витрати, тис. грн.(040)	632049
5. Витрати на 1 грн. чистого доходу, коп. · Операційні · Постійні · Змінні	0,9 0,2 0,8
6. Валовий прибуток (1-4), тис. грн.	72970
7. Коефіцієнт валового прибутку 0,12
8. Поріг беззбитковості, тис. грн. 169216,6
9. Економічна стійкість: - в грн. (п. 1 - п. 8), - в процентах 535802,4 75,9%
10. Рентабельність операційної діяльності 8,1%

 

Тепер точку беззбитковості можемо зобразити графічно на рис. 2.4.

 

Обсяг виробництва, Тис. грн.

Рис. 2.4 Графічне зображення оцінки рівня економічної безпеки господарської діяльності підприємства

Отже,з таблиці 2.14 ми бачимо, що в 2010 році на 1 гривню чистого доходу припадає 90 коп. операційних витрат підприємства (20 коп. постійних і 80 коп. змінних витрат). Було визначено, що обсяг беззбиткового виробництва становить 169216,6 грн., тобто при такому обсязі підприємство не зазнає збитків і не отримає прибутків. Якщо обсяг виробництва знизити на 8,1% - це становить 535802,4 грн., то підприємство буде знаходитись в прибутковій зоні, а якщо знизити на 8,5% - то підприємство перейде в збиткову зону.

 

Таблиця 2.22

Методика розрахунку економічної стійкості підприємства за 2011 рік (тис. грн.)

Показник	2011 р.
1. Чистий дохід, тис. грн.	781818
2. Операційні витрати, тис. грн.(040+070+080)	730015
3. Постійні витрати, тис. грн.(070+080)	28787
4. Змінні витрати, тис. грн.(040)	701228
5. Витрати на 1 грн. чистого доходу, коп. · Операційні · Постійні · Змінні	1,2 0,3 0,9
6. Валовий прибуток (1-4), тис. грн.	80590
7. Коефіцієнт валового прибутку 0,1
8. Поріг беззбитковості, тис. грн. 287870
9. Економічна стійкість: - в грн. (п. 1 - п. 8) - в процентах 493948 63,2
10. Рентабельність операційної діяльності 7,09

 

Тепер точку беззбитковості можемо зобразити графічно на рис. 2.5.

Обсяг виробництва, тис. грн.

Рис. 2.5 Графічне зображення оцінки рівня економічної безпеки господарської діяльності підприємства

 

Отже,з таблиці 2.15 ми бачимо, що в 2011 році на 1 гривню чистого доходу припадає 1,2 коп. операційних витрат підприємства (30 коп. постійних і 90 коп. змінних витрат). Було визначено, що обсяг беззбиткового виробництва становить 287870 грн., тобто при такому обсязі підприємство не зазнає збитків і не отримає прибутків. Якщо обсяг виробництва знизити на 7,09% - це становить 493948 грн., то підприємство буде знаходитись в прибутковій зоні, а якщо знизити на 6,5% - то підприємство перейде в збиткову зону.

 

Таблиця 2.23

Методика розрахунку економічної стійкості підприємства за 2012 рік (тис. грн.)

Показник	2012 р.
1. Чистий дохід, тис. грн.	532495
2. Операційні витрати, тис. грн.(040+070+080)	535478
3. Постійні витрати, тис. грн.(070+080)	14824
4. Змінні витрати, тис. грн.(040)	520654
5. Витрати на 1 грн. чистого доходу, коп. · Операційні · Постійні · Змінні	1,1 0,2 0,9
6. Валовий прибуток (1-4), тис. грн.	11841
7. Коефіцієнт валового прибутку 0,022
8. Поріг беззбитковості, тис. грн. 673818,2
9. Економічна стійкість: - в грн. (п. 1 - п. 8) - в процентах -141323,2 -26,54%
10. Рентабельність операційної діяльності -0,55

 

Отже,з таблиці 2.16. ми бачимо, що в 2012 році на 1 гривню чистого доходу припадає 1.1 грн. операційних витрат підприємства (20 коп. постійних і 90 кон. змінних витрат). Було визначено, що обсяг беззбиткового виробництва становить 673818,2 тис. грн.,тобто при такому обсязі підприємство отримає прибуток. Якщо обсяг виробництва підвищити на 0,55%, то підприємство буде знаходитись в збитковій зоні, а якщо підвищити на 1,05% - то підприємство перейде в прибуткову зону. З даної таблиці ми бачимо, що підприємство збиткове и точка беззбитковості є від’ємною і так, як змінні витрати не перевищують чистий дохід, то графічно зображати рівень економічної безпеки підприємства ми не будемо.