Ситуаційний аналіз з маркетингу

Ситуаційний аналіз 1. Становище фірми. 2. Прогноз (майбутнє фірми за умов існуючого стану справ). 3. Зовнішнє середовище (вплив його на стан справ).

Схема циклічного (кільцевого) управління фірмою на засадах маркетингу:

Тактичне планування 10. Визначення складових тактики. 11. Розробка оперативного плану (хто, що, коли, де і за яких умов повинен діяти). 12. Реалізація оперативного плану.

Разом з проблемами маркетингу фірмі необхідно вирішувати комплекс завдань у галузі виробництва, фінансів, обліку, постачання, юриспруденції, техніки і технології, роботи з персоналом, машинною розробкою інформації. Лише у цій сукупності видів діяльності можна розглядати поєднану різноваріантність розвитку фірми, її інтенсивне, інтеграційне диверсифікацій не зростання.

Досягнення бажаних результатів визначається переважно довгостроковою політикою фірми.

Довгострокова політика фірми є стратегією, розробленою для досягнення перспективних цілей. Процес вироблення стратегії включає аналіз та оцінку факторів зовнішньої та проміжних систем, «погляд навколо», а також оцінку внутрішніх можливостей фірми – «погляд усередину».

Аналіз зовнішньої та проміжної систем.

На цьому етапі вивчаються стрижневі фактори зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, зміни їхньої продуктивної, ринкової і технологічної політики, а також дії покупців, держави, постачальників, банків. Аналіз їхніх взаємозв’язків, напрямків розвитку дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому впливатимуть на виконання плану.

Аналіз внутрішніх можливостей фірми.

Дається оцінка сильних сторін фірми (стійкі позиції на ринку в найближчі 2-5 років; високий науково – технічний потенціал; високий рівень підготовки працівників; порівняно низька вартість устаткування з надмірною потужністю; настанова на підвищення результативності; поступки профспілці), а також слабких (апатія працівників; недостатньо різноманітний асортимент; устаткування в деяких сферах вимагає модернізації; пасивна участь працівників в управлінні). Виникають нові проблеми – якість устаткування, звільнення, права працівників, соціальна відповідальність. Аналіз спрямовується на визначення можливостей і обмежень, які впливатимуть на досягнення цілей.

Розробка альтернативних стратегій здійснюється на основі зіставлення прогнозів зовнішньої та проміжної обстановки з результатами аналізу внутрішніх можливостей. Цілі фірми не можна сформулювати до розгляду можливих стратегій, прогнозів, оцінки внутрішнього потенціалу і навпаки. Крім того, вибір оптимальної стратегії залежить від політики розвитку фірми (сукупність положень, основ, принципів і критеріїв, що ними фірма керується).

Розрізняють два види політики – активну і пасивну.

Активна: диверсифікація (постійне розширення сфери діяльності фірми), технологічна орієнтація фірми (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку) і наступальність (прагнення до випередження конкурентів у виробленні і продажу нової продукції).

Пасивна: концентрація діяльності фірми на визначеній сфері, ринкова орієнтація (фірма спочатку вивчає потреби споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, здатного задовольняти цю потребу) і оборонна (у відповідь на дії конкурентів фірма прагне захистити свій ринок шляхом освоєння нової продукції).

Активну політику ведуть фірми, які здійснюють освоєння нових ринків з товарами. Вони здатні захистити своє положення на ринку за допомогою патентів, фінансовою спроможністю, кадрами, суттєво випереджаючи в усьому цьому конкурентів. Фірми, які не спроможні на це, ведуть пасивну політику.

Існує три основні різновиди можливостей інтенсивного зростання:

4. Глибоке проникнення на ринок, пов’язане з постійним шуканням шляхів збільшенням збуту існуючих товарів на існуючих ринках з використанням більш агресивних маркетингових зусиль;

5. Розширення меж ринку, яке передбачає збільшення збуту шляхом проникнення існуючих товарів на інші ринки;

6. Збільшення збуту за рахунок вдосконалення вже існуючих, а також утворення нових товарів на вже завойованих ринках.

Інтеграційне зростання:

· Здійснення регресивної інтеграції, коли фірма прагне або підпорядкувати собі, або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників;

· Прогресивна інтеграція, коли ставиться завдання посилити контроль за системою розподілу;

· Горизонтальна інтеграція, коли фірма має намір жорсткіше контролювати підприємства – конкуренти.

Диверсифікаційне зростання (постійне розширення сфери діяльності фірми):

· Поповнення асортименту відбувається аналогічними з позицій технології або маркетингу товарами (концентрична диверсифікація);

· Поповнення асортименту відбувається за рахунок нових товарів, розрахованих на існуючих клієнтів (горизонтальна диверсифікація);

· Організація виробництва товарів проходить за новою технологією, а збут планується здійснювати на нових ринках (конгломератна диверсифікація).

Отже, реалізація функціональних стратегій, які ґрунтуються на активній політиці фірми з технологічною орієнтацією, тягне за собою гнучкі організаційні рішення, що вимагає утворення спеціальних організаційних структур з чітким розмежуванням завдань, відповідальності, компетенції між управлінськими кадрами, визначенням добре продуманих горизонтальних взаємодій. Менш рішучі стратегії з пасивною політикою розвитку фірми використовують усталені структурні одиниці і зв’язки.

Використана література:

1. Примаков Т.А. «Основи маркетингу» 2000 р.;

2. Прауде В.Р. «Маркетинг» 1994 р.;

3. Герасимчук В.М. «Маркетинг. Теорія і практика» 1994 р.;

4. Дайновський Ю.А. «Маркетингові прийоми» 1998 р.;

5. Манн І. «Маркетинг на 100%» 2003 р.;

6. Крамаренко В.І. «Маркетинг» 2003 р.;

7. Котлер Ф. «Основи маркетинга» 2003 р.;

8. Щербань В.М. «Маркетинг» 2006 р.;

9. Полторак В.А. «Маркетингові дослідження» 2003 р.;

10. Голубков Е.П. «Маркетинг: стратеги, планы, структуры» 2000 р.;

11. Под ред. Голубкова Е.П. «Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований» 2000 р.;