Неформальная организация

Организация  этого  типа  представляет  собой  сово- купность индивидов, малых групп и взаимоотношений между  ними.  Система  межличностных  отношений  все- гда  персонифицирована,  а  ее  носителями  являются живые  люди,  у  которых  есть  собственные,  отличающи- еся от общих задач,  цели,  интересы,  потребности.  Люди могут ошибаться, быть пристрастными, вспыльчивыми, и от этого никуда не деться ни одной компании или фирме. Ненавидя одних и симпатизируя другим, люди формируют на работе малые группы, кружки, компа- нии,  клики,  которые  сотрудничают  или  борются  между собой.  Так  возникает  новая  структура,  или  организация. С формальными и неформальными отношениями индивид сталкивается сразу же, как только подает заяв- ление о приеме на работу в компанию или на предпри- ятие.  Будучи зачисленным в штат, он ведет себя так, как того  требуют  служебные  инструкции.  В этом  смысле предприятие  и  его  организация  представляют  собой вынужденную,  недобровольную  форму  общения  людей, деловые контакты между которыми заранее предписа- ны, стандартизированы и обезличены. Работники уволь- няются,  уходят  и  приходят,  но  социальные  роли,  кото- рые  они  выполняют,  остаются.  Поэтому  социальная

организация —  это  еще  и  система  социальных  отноше-  435

 

нии, участники которой занимают определенные пози- ции (должности). Это означает, что когда один работник обращается к другому по служебным вопросам, послед- ний предстает в роли начальника или технолога участ- ка, а затем уже в качестве приятеля или неприятеля.

Если же вы обращаетесь к начальнику цеха запро- сто, по-свойски, то это означаем, что между вами существуют не только формальные (деловые), но и не- формальные (дружеские) отношения. В исследовании, проведенном в 1980-е годы на одном из московских за- водов, выяснялся характер отношений, существовав- ших между руководителем и подчиненными на цехо- вом уровне. Чаще всего респонденты описывали их в парных категориях «натянутые (напряженные) — то- варищеские (дружеские)». Однако «натянутые» и «на- пряженные» отношения оказались не столь устойчи- выми, как отношения «дружеские» и «товарищеские». Длительность «напряженных» отношений составляла от 0,5 до 2 — 3 дней. Они возникали как следствие кон- фликта и по его окончании быстро исчезали.

«Товарищеские» отношения доминировали по дли- тельности и удельному весу. При этом на рабочем месте взаимоотношения между начальником цеха и рабочим (токарем, слесарем, вальцовщиком) были чи- сто деловыми: первый был требовательным и непре- клонным при распределении заданий, строгим при кон- троле за их выполнением. Когда же рабочий день оканчивался, начальник и подчиненный шли в пивную, где дружески обсуждали бытовые проблемы. И рабо- чий, и руководитель ясно осознавали, что формальные (деловые) и неформальные (дружеские) отношения четко различаются: каждым — свое время и место. Они могли спорить и ругаться, отстаивая свои интересы (как правило, не личные, а служебные), но только по работе. Казалось, они готовы были подраться: один уг- рожал другому то штрафом, то увольнением. Но за по- рогом заводской проходной они мирно беседовали о до- машних проблемах, политике и женщинах.

 

 

Организационное пространство

 

С формальными и неформальными отношениями, существующими в организации, тесно связано поня-

436   тие  организационного  пространства.

Организационное пространство — внутренняя то- пология социальной организации, структура которой задается не столько физическими, сколько статусно- символическими границами. Если уподобить органи- зацию лабиринту, то можно сказать, что здесь тоже существуют свои препятствия. Они ощутимы, но неви- димы, ибо формируются из элементов человеческого поведения— социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту» — особым образом разграфленное организационное про- странство, состоящее из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.

Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т. е. функционально они сто- ят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они принадлежат не к исполнителям, а к руководству. Они часть его и психологически ощуща- ют близость с ним. У них общие интересы и ценности, а иногда даже взгляды на жизнь. Поэтому руководство цеха нередко размещается в отдельном помещении.

Если построить своеобразную «топографию» орга- низационного пространства, то окажется, что она под- разумевает четыре типа разграничений:

1) физическое — распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщица и слесарь-инст- рументальщик могут работать в одном помещении, но функционально они отделены друг от друга, выполняют  разные  обязанности.  Они  являются представителями различных специальностей, что создает не меньшие, чем физическое разделение, барьеры для их общения;

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, руко- водители, рабочие составляют самостоятельные группы: они чаще общаются между собой и дове- ряют представителям своей группы больше, чем другим;

4) иерархическое — правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его

«голову».

Зачастую несоблюдение топографического разгра- ничения становится причиной конфликтов. Служебные

конфликты,  возникающие в организации, социологи истолковывают, как правило, не в терминах субъектив- ных качеств личности, а с точки зрения организацион- ного пространства, т. е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации. Зарубежные социологи исходят из посылки, соглас-

но которой поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения (мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности) вне организации выстраиваются в совер- шенно иную, нежели внутри нее, конфшурацию. К по- добному изменению их вынуждает действие тех фак- торов, которых нет (или почти нет) вне организации, а именно законов совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условий жесткой специализации и раз- деления труда, наличия иерархической системы влас- ти, организационного климата. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления — статус, престиж, групповое давление.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие эле- менты, составляющие «скелет» социальной организации, существуют в особом смысле. Они имеют значение лишь тогда, когда социальные символы (роли, позиции) при- знаются обоими участниками межличностного взаимо- действия, а не одним из них. Даже будучи предписана

«сверху», ролевая позиция «руководитель» остается пу- стой ячейкой, если занимающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные ему люди. Существуют десятки способов продемонстрировать (ему и другим), что он не руководитель, а формальная фигу- ра — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании, проведенном на московском заводе хо- лодильников, обнаружился любопытный механизм «раз- жалования руководителя снизу». Начальника формовоч- ного цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость и придумали следующий маневр. Несколько раз то один, то другой из них подходили к нему с просьбой объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали его о таких под- робностях, которых он не знал. После этого рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда даже срывалось выполнение задания, которое начальник, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого руководителя, не сумев- шего найти общий язык с подчиненными.

 

Глава Социальное  и  организационное  пространстве                          

Будучи членом организации, индивид имеет две степени  свободы,  определяющие его адаптированность к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения, решая для себя, принимать или не принимать существующие в организации поведенческие нормы. С другой — он во- лен принимать или не принимать ценности организа- ции, ее цели и философию. В зависимости от сочета- ния этих факторов выделяют следующие предельные типы организационного поведения человека:

• полностью принимает и разделяет нормы и принци- пы поведения, принятые в организации. В этом слу- чае человек осознанно стремится не входить в про- тиворечие с интересами организации, а результаты его деятельности зависят в основном от его личных возможностей и способностей, от того, насколько правильно было определено содержание его роли;

• «приспособленец» —  человек  не  приемлет  органи- зационных  ценностей,  но  старается  полностью следовать  нормам  поведения,  принятым  в  данной организации.  Он  все  делает  по  правилам,  но  тако- го  работника  нельзя  считать  надежным  членом организации.  Хотя  он  и  является  хорошим,  испол- нительным  работником,  но  в  любой  момент  может покинуть  организацию  или  совершить  действия, противоречащие  ее  интересам.  Например,  такой специалист  будет  с  готовностью  участвовать  в  за- бастовке,  с  целью  добиться  повышения  заработной платы;

• «оригинал» — человек приемлет ценности органи- зации, но не принимает существующих в ней норм поведения. Такой работник способен стать источ- ником немалых сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм  поведения  по  отношению  к  отдельным  ее членам и обеспечить им свободу выбора формы поведения, они вполне смогут найти свое место в организации и станут приносить ей пользу;

• «бунтарь» — индивиды этого типа не приемлют ни норм поведения, ни ценностей организации. Они вступают в открытое противоречие с организаци- онным окружением, создавая тем самым конфлик- тные ситуации.

Структура управления

Структура управления организацией — 1) упоря- доченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая ее функцио- нирование и развитие как единого целого; 2) форма разделения и кооперации управленческой деятельно- сти, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей; 3| количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Элементами структуры являются отдельные работ- ники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благода- ря горизонтальным и вертикальным связям. Горизон- тальные; связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровне- вой) системы управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линей- ные связи отражают движение управленческих реше- ний и информации между так называемыми линейны- ми руководителями — лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных под- разделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персона- ла и функциональные. Полномочия линейных руково- дителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполне- ния другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам органи- зации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предо- ставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менедже- рами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Существуют два направления специализации элемен-

440   тов  организационной  структуры  управления:  а)  в  зависи-

 

Глава  Социальное и организационное пространство                     

мости от состава структурных подразделений организа- ции вычленяются звенья структуры управления, осуще- ствляющие маркетинг, менеджмент производства, науч- но-технического прогресса и т. п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контро- лирующие все процессы в организации.

В рамках структуры управления протекает управ- ленческий процесс (осуществляется движение инфор- мации и принятие управленческих решений), участ- ники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соот- ветствующими правами. Организационную структу- ру управления можно сравнить с каркасом здания уп- равленческой системы, сооруженным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звень- ями, связи между которыми обеспечивают координа- цию отдельных действий по их достижению. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менед- жмента— его целями, функциями, процессом, меха- низмом действия, людьми и их полномочиями, — сви- детельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют немалое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оцен- ке их соответствия решаемым целям и задачам.

На структуру управления организацией влияют следующие факторы:

• характер производства и его отраслевые особен- ности (состав производимой продукции, техноло- гия ее изготовления, масштаб производства и уро- вень его технической оснащенности);

• формы организации управления производством;

• соотношение между централизованной и децент- рализованной формами управления;

• соотношение между отраслевой и территориаль- ными формами управления;

• уровень механизации и автоматизации управлен- ческих работ, квалификация работников и эффек- тивность их труда;

 

 

   Теоретический  раздел

• соответствие иерархической структуре производ- ства как управляемой системе.

Структуры управления имеют давнюю историю. Первые из них появились в армии еще до нашей эры. Будучи упорядоченной системой взаимодействия руководителей с рядовым персоналом, структура уп- равления строится на определенных принципах и за- конах, изучение которых началось еще в первой чет- верти XX  в.  Их называют принципами управления. В настоящий момент к ним относятся принцип диапа- зона контроля, скалярный принцип,  принцип исклю- чения,  принцип  единоначалия,  принцип отчетности, принцип делегирования и др. (табл.  1). Некоторые из этих  принципов  были  рассмотрены  нами  в  первой

главе, поэтому здесь мы остановимся на них кратко.

Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Научно обоснованное формирование организационных струк- тур управления — одна из самых актуальных задач ме- неджмента.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое с точки зрения менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования и построения организационной структуры, разработке которых посвящено немало работ отечествен- ных и зарубежных специалистов. Главные из этих прин- ципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следова- тельно, быть подчиненной производству и его по- требностям;

2. создавая организационную структуру управления, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий харак- тер работы и нормальную нагрузку, а также над- лежащую специализацию;

3. формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответ- ственности каждого работника и органа управле- ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей  между ними;

4. необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой; на-

 

Глава  Социальное  и  организационное  пространство