Глава 2. Концепция управления персоналом

прогнозы потребностей в кадрах. Кроме того, состав- ной частью плана является программа кадровой рабо- ты с вариантами ее реализации. При авантюристи- ческой кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогно- за развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не распо- лагает средствами прогнозирования кадровой ситуа- ции и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой ра- боты, зачастую ориентированные на достижение це- лей, важных для развития предприятия, но не проана- лизированных с  точки  зрения  изменения  ситуации. В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях рабо- ты с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не вклю- чались в рассмотрение, что приведет к резкому изме- нению ситуации; например, при существенном изме- нении рынка, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся у предприятия в настоящее время.

Вторым основанием для дифференциации кадро- вых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень откры- тости по отношению к внешней среде при формирова- нии кадрового состава. По этому основанию традици- онно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характери- зуется тем, что организация прозрачна для потенци- альных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Орга- низация готова принять на работу любого специалис- та, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики харак- теризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, готовые «по- купать» людей на любые должностные уровни неза- висимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Эта разновидность кадровой политики может быть адекватна для новых организаций, веду- щих агрессивную борьбу за завоевание рынка, ориен-

 

 

 Практический раздел

тированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников органи- зации Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определен- ной корпоративной атмосферы, формирование особо- го духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осоз- нанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по ее проектированию:

этап 1.   нормирование —  согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития; этап 2. программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкрети- зированных с учетом условий нынешней ситуации и ее  возможных  изменений.  Этот  этап  предполагает организацию  системы  процедур  и  мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние,

так и возможности изменений;

этап 3. мониторинг персонала — разработка про- цедур диагностики и прогнозирования кадровой си- туации. На этом этапе необходимо выделить индика- торы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм вы- работки конкретных мер по развитию и использова- нию знаний, умений и навыков персонала. Целесооб- разны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики подобной оценки. Для предпри- ятий, проводящих постоянный мониторинг персона- ла, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддер- жание эффективного рабочего климата и т. д.) вклю- чаются -в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и ре- ализации  решений.

На кадровую политику организации влияют фак- двух типов — внешние по отношению к органи-

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

зации и внутренние. К факторам внешней среды отно- сятся нормативные ограничения и ситуация на рынке труда; факторы внутренней среды представлены целя- ми предприятия (их временной перспективой и степе- нью проработанности); стилем управления, закреплен- ным в том числе и в структуре организации; условиями труда (к которым, прежде всего, относятся: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурирован- ность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации); качествен- ными характеристиками трудового коллектива.

 

 

• Деятельность по управлению персоналом современной организации  

В большинстве  случаев  управление  персоналом включает в себя следующие этапы:

1. планирование ресурсов: разработку плана удовлет- ворения будущих потребностей организации в люд- ских ресурсах.

2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. отбор персонала: оценку кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформирован- ного в ходе набора.

4. определение заработной платы и льгот: разработ- ку структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. профориентацию и адаптацию: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожида- ет от них организация, и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. обучение: разработку программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выпол- нения работы. Конечная цель обучения заключа- ется в обеспечении организации достаточным ко- личеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения ее целей. Обуче- ние полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда слу-

 

 

II. Практический раздел

 

назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка уста- навливает, что у человека не хватает определен- ных навыков для эффективного выполнения пору- ченной ему работы.

7. оценку трудовой деятельности: разработку мето- дик оценки трудовой деятельности.

8. повышение, понижение, перевод, увольнение: раз- работку методов перемещения работников на дол- жности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем пе- ремещения на другие должности или участки ра- боты, а также процедур прекращения договора найма

9. подготовку руководящих кадров, управление про- движением по службе: разработку программ, на- правленных на развитие способностей и повыше- ние эффективности труда руководящих кадров331.

Как уже говорилось, в 90-е годы XX столетия в теории управления организациями происходит измене- ние общей парадигмы, в результате которого персонал начинает рассматриваться как основной ресурс орга- низации, определяющий успех всей ее деятельности. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Вза- имосвязь перечисленных факторов привела к появле- нию стратегического управления персоналом, или пер- сонал-стратегии. Элементами стратегии управления персоналом являются: (1| цель деятельности организа- ции; (2) система планирования организации; (3) отно- шения высших управленческих кадров; (4) организаци- онная  структура  служб  управления  персоналом;

(5) критерии эффективности системы управления пер- соналом; (6) ограничения на функционирование систе- мы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); (7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации; (8) образование управляю- щих (всех уровней управления); (9) взаимосвязь с внеш- ней средой. Стратегический характер управления пер- соналом определил специфику современного состояния кадрового менеджмента.

768

Остановимся более детально на некоторых основ- ных этапах процесса управления человеческими ре- сурсами организации. Начинается этот процесс (как и многие другие, имеющие отношение к менеджменту) со стадии планирования.