Модели организационного поведения

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями ОП, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей ОП, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.

Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента ⁴. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Привер-

38

Часть 1. Основы организационного поведения

женцы Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые усилия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляет предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. 2.3).

Теория Y опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией Y, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.

Таблица 2.3. Основные положения Теории Х и Теории Y Д. Макгрегора

Теория Х

Теория Y

♦ Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе ♦ Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, неамбициозен и прежде всего нуждается в безопасности ♦ Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под контролем менеджмента В соответствии с логикой модели основная роль менеджмента состоит в принуждении к труду и контроле за действиями работников

♦ Труд так же естествен для человека, как игра или отдых ♦ Человек отнюдь не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду — результат приобретенного опыта ♦ Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс ♦ Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность. Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями, которые могут быть использованы в трудовом процессе В соответствии с логикой модели основная роль менеджмента заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании им помощи в их применении для решения общих задач.

Глава 2. Модели организационного поведения

39

На основании вышеизложенных теоретических построений Д. Макгрегор пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался устаревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией Х). С точки зрения же ученого, более реалистичной является Теория Y. Представители рода человеческого существенно отличаются друг от друга, но черты лишь немногих из нас полностью соответствуют предположениям Теории Х. И в то же время почти все работники обладают некоторым потенциалом для развития своих возможностей и улучшения достигнутых показателей выполнения рабочих заданий. Таким образом, менеджмент нуждается в замене всего набора предположений о природе человека на современный, основанный на новейших исследованиях поведенческих наук. Данный тезис Д. Макгрегора оказал значительное воздействие на последующие действия менеджмента организаций.

Оценивая вклад Д. Макгрегора в теорию менеджмента, следует отметить, что ученому удалось побудить менеджеров к анализу ценностных систем и моделей управления. Д. Макгрегор одним из первых привлек внимание менеджмента к практической ценности изучения и практического применения модели иерархии потребностей А. Маслоу (см. гл. 5). И наконец, исследователь отстаивал тезис о необходимости достижения соответствия систем организационных ценностей и индивидуальных приоритетов сотрудников компаний.

Страничка менеджера

Жоэль Баркер утверждает, что парадигмы представляют собой примеры правил и предположений, определяющих рамки и стереотипы направленного на достижение успеха поведения. Многие из распространенных сегодня парадигм устарели и не позволяют руководствующимся ими индивидам реализовать свои возможности и адекватно идентифицировать возможные угрозы. В своей книге «Парадигмы: бизнес, открывающий будущее» Ж. Баркер высказывает предположение о том, что:

1. Парадигмы в значительной мере определяют восприятие людьми окружающего мира.

2. Индивиды положительно относятся к текущим парадигмам и сопротивляются их изменениям.

3. Большинство новых парадигм предлагают нам аутсайдеры.

4. Первые проповедники новых парадигм руководствуются не столько фактами, сколько верой.

5. Новые парадигмы позволяют нам иначе взглянуть на мир и опробовать новые методы решения проблем.

6. Представление новой парадигмы приводит к конфликтам между защитниками старого и проповедниками новых взглядов, которые в некоторых случаях заканчиваются социальными взрывами.

В заключение Ж. Баркер указывает, что фиаско в разработке новых парадигм или неспособность осознать их смену оказывает резко отрицательное воздействие на организации, их менеджеров и сотрудников.

Источник: Joel Arthur Barker, Paradigms: The Business of Discovering the Future,

New York: Harper Business, 1992.

40

Часть 1. Основы организационного поведения

Такие модели, как Теория Х и Теория Y, также называются парадигмами, или исходными концептуальными схемами, моделями постановки проблем и их решения (см. «Страничку менеджера»). Любая управленческая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации. Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы, становятся мощными направляющими управленческого поведения. Менеджеры стремятся действовать так, как думают, поскольку они направляются доминирующими в их сознании идеями.

Примерам парадигм и их смены несть числа. Так, в 1950–1960-х гг. внимание японских промышленников было сконцентрировано на низких ценах на продукцию; сегодня лидирующие позиции корпораций Страны восходящего солнца определяются высочайшим качеством товаров. В условиях высокого спроса на товары или услуги (и в отсутствие конкуренции) многие компании руководствуются принципом «бери или уходи»; в условиях жесткой конкурентной борьбы они стремятся удовлетворить малейшие желания своих покупателей. В начале XX в. универсальным средством мотивации считались деньги; в настоящее время общепризнано, что работники имеют и другие, весьма разнообразные потребности (например, социальные потребности, потребность в уважении и самореализации).

Особое значение имеет идентификация моделей высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на компанию в целом (вспомните хотя бы исполнительных директоров PepsiCo (Роджер Энрико) и Compaq Computer (Экхард Пфейффер))⁵.

В этой главе мы рассмотрим четыре модели (парадигмы) ОП: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную (ранние модели, такие как феодальная и рабовладельческая, опускаются), с основными чертами которых вы можете познакомиться в табл. 2.4. Представленные в ней модели образуют эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет. Хотя в конкретный период вре-

Таблица 2.4. Модели организационного поведения

	Авторитарная	Опеки	Поддерживающая	Коллегиальная
Базис модели Ориентация менеджмента Ориентация работников Психологический результат для работника Удовлетворение потребностей работника Участие работников в процессе труда	Власть Полномочия Подчинение Зависимость от непосредственного начальника В существовании Минимальное	Экономические ресурсы Деньги Безопасность и льготы Зависимость от организации В безопасности Пассивное сотрудничество	Руководство Поддержка Выполнение рабочих заданий Участие в управлении В статусе и признании Пробужденные стимулы	Партнерство Работа в команде Ответственное поведение Самодисциплина В самореализации Умеренный энтузиазм

Глава 2. Модели организационного поведения

41

мени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматриваемых нами моделей.

Поскольку каждая организация уникальна, методы ОП в ее отделах и филиалах могут различаться. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей. И, разумеется, нередко в силу различий в приоритетах подчиненных и условий отделов или подразделений весьма отличными являются практические методы каждого из менеджеров организации. Таким образом, для описания практики ОП организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем жизнь одной компании отличается от жизни другой.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели ОП. Кроме того, не следует забывать об условиях окружающей среды, которым адекватна одна из моделей. К примеру, изменчивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте принятия решений) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следовательно, модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени. Следуя исторической эволюции моделей ОП, мы начинаем наш анализ с авторитарной модели.

АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ

Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это — или...», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

Таким образом, в условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджмент уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Очевидно, что тяжелый изнурительный физический труд, невыносимые условия производства, болезни, сквернословие, угрозы и дефицит ресурсов (неизбежные спутники авторитарной модели) вызывали крайне отрицательное отношение работников к менеджменту.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти абсолютна. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних стимулов (испытывают симпатию к

42

Часть 1. Основы организационного поведения

руководителю, босс является «прирожденным лидером»); однако основная масса рабочих показывает низкие показатели выработки.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность; не следует полностью отказываться от нее. Авторитарная модель представляет собой крайний случай; каждая из рассматриваемых нами моделей существует во всех оттенках серого, от темного до светлого. На принципах авторитаризма строились великие железные дороги, работали гигантские металлургические заводы, создававшие динамическую промышленную цивилизацию США. Она приносит плоды и в наше время, но обычно весьма скромные. Ее принципиально слабой стороной являются высокие человеческие издержки.

Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации) ⁶. Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами. Промышленности предстояло шагнуть на вторую ступеньку лестницы прогресса, и она не заставила себя ждать.

МОДЕЛЬ ОПЕКИ

Изучение трудовых отношений показало, что, хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь» безусловно существует. Рабочий мог и хотел бы высказаться и иногда, когда выходил из себя или терял терпение, «выплескивал» свои мысли и чувства. Отсутствие «права голоса» приводило к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту. Поскольку работники не имели возможности дать выход своим эмоциям, они нередко «срывались» на семьях и соседях; таким образом, отсутствие «гласности» негативно сказывалось и на всем сообществе.

Рассмотрим небольшой пример. Менеджеры деревообрабатывающего завода жестоко обращались с рабочими, иногда применяли физические воздействия. Рабочие не могли открыто выразить свое недовольство, так как боялись потерять работу, но они нашли другой путь: мастер был символически отправлен под фрезу станка. Поскольку его изображение было сделано на листах высококачественной фанеры, мастер имел весьма «бледный» вид, когда в конце месяца отчитывался о производственных «успехах» перед руководством завода.

Казалось бы, очевидно, что должен существовать какой-то метод, способствующий развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни. Поиск подобных методов привел к тому, что в конце XIX — начале XX вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения — практика, получившая впоследствии известность как патернализм. В 1930-х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась модель опеки ОП.

В условиях высокой изменчивости условий рынков труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для миллионов рабочих; редкий работодатель способен гарантировать работникам пожизненную занятость. Историче-

Глава 2. Модели организационного поведения

43

ски сложилось так, что фирмы выработали уникальные методы стабилизации рабочей силы и сохранения рабочих мест. Чтобы избежать приостановки производства, они постоянно проводят переобучение работников, стремятся к уменьшению потребности в сверхурочных работах, приостанавливают прием на работу, поощряют как смену профессий, так и изменение места жительства, досрочный выход на пенсию.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации. Или, если быть более точными, по мере уменьшения личной зависимости от руководителя возрастает подчиненность организации. Работник, отдавший компании десять лет и заработавший себе приличную дополнительную пенсию, не может позволить себе покинуть ее, даже если где-то в другом месте «трава кажется зеленее».

В рамках модели опеки реализуется множество разнообразнейших программ. Так, американский паевой фонд Calvert Group предоставляет своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляет услуги по лечебному массажу, проводит психологические семинары, предоставляет отпуска родителям, выделяет время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров снизился в Сalvert на 30 %, сократился объем средств, направляемых на оплату больничных листов, уменьшились затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники фонда вряд ли горят желанием сменить работодателей-«опекунов».

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Вот почему эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Описанная нами опекунская модель — предельный случай, так как мы преследовали цель проиллюстрировать ее ориентацию на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. В реальной практике ее «цвет» также имеет различные оттенки — от темно-серого до почти белого. Ее основным достоинством является то, что модель дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности, к тому же она не имеет существенно слабых сторон. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации, что подтверждается рядом исследований, проведенных в Мичиганском университете в 1940–1950-х гг. Так, в одном

44

Часть 1. Основы организационного поведения

из отчетов ученые делали вывод: «Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными» ⁷. И вновь возникает вопрос о более эффективных моделях ОП.

Поиск новых моделей не следует расценивать как «приговор» опекунской модели в целом, это, скорее, несогласие с тем, что она дает «конечный ответ» и представляет собой наилучший способ мотивации работников, с тем, что патерналистская политика не имеет альтернатив. Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же — это только основа для перехода к следующей ступени.