2020-04-20
111
Посада – це набір завдань, які виконуються людиною для досягнення поставленої мети [2, C. 255]. Посаду можна розглядати як блок в структурі організації, який залишається незмінним, незалежно від того, хто обіймає посаду. Посада – це фіксований об’єкт, частина механізму, який можна спроектувати як будь-яку іншу деталь. У більшості організацій існують рутинні види робіт, якими управляють машини, але робота, що виконується людьми, все більшою мірою перестає бути механічною. Відповіді на запитання «Що зроблено?», «Як зроблено?» і «Які досягнуті результати?» все більше і більше залежать від здібностей і мотивації окремих працівників, їх взаємодії один з одним і із замовниками або постачальниками.
Часто необхідний гнучкий підхід для того, щоб застосовувати і розвивати свої навики, здійснювати нововведення у відповідь на нові можливості і заклики, кинуті середовищем, а також для того, щоб швидко реагувати на вимоги, з якими доводиться стикатися щодня. Важливість роботи в командах і потреба володіти безліччю навиків також передбачає, що старомодний підхід до моделювання посади стає неприйнятним. Залежно від ситуації окремим працівникам може бути надана деяка свобода дій у використанні їх навиків. Слід заохочувати зростання людей в рамках посади і розвиток самих посад за допомогою навиків і розширення кола обов’язків людей з тим, щоб результат перевищив сподівання.
Для визначення кола службових функцій, посадових обов’язків, створення профілю вимог до співробітників, критеріїв для заняття посади, подальшій їх оцінки необхідно провести аналіз майбутньої або поточної (за умов реорганізації) роботи.
Він складається з наступних етапів:
- визначення загальних цілей діяльності підрозділу і підцілей, що реалізуються даною посадою;
- збір інформації про напрями діяльності працівників;
- аналіз інформації;
- специфікація (визначення вимог до працівників, їх поведінки, особистих якостей, умов праці) [4, C. 311].
Для збору інформації про особливості роботи можна скористатися анкетою, яку заповнюють фахівці відповідної служби:
1. ПІБ.
2. Підрозділ, посада, код, табельний номер.
3. Підлеглість, підзвітність, необхідність і частота консультацій з керівниками.
4. Наявність обов’язків по керівництву підлеглими, кількість підлеглих (0, 1, 2–5, 6–20, 21–50. більше 50), обсяг повноважень.
5. Постійно виконувані обов’язки (в порядку убування важливості) і доля витрат на них в середньому за місяць (щоденні, періодичні, епізодичні), стандарти виконання [4, C. 311].
Можна також скласти карту функціональних обов’язків працівника, яка містить їх перелік, показники виконання, службові взаємозв’язки. При цьому треба мати на увазі градацію різноманітності (комплексності) виконуваних робіт. Останні діляться [4, C. 312]:
- на прості роботи, що регулярно повторюються;
- всілякі прості роботи;
- спеціалізовані роботи з обмеженими функціями:
- спеціалізовані роботи з необмеженими функціями;
- не обмежені спеціальною сферою діяльності.
6. Опис рішень, що приймаються, при виконанні регулярних обов’язків і вірогідні наслідки помилкових або неправильних дій; відповідальність за людей і матеріальні ресурси.
7. Необхідність, характер і частота взаємодії з колегами, керівниками, підлеглими, зовнішні контакти (може бути відбито в таблиці).
8. Форми і періодичність (щодня, щонеділі, щомісячно і ін.) контролю, самоконтролю, терміни виявлення помилок і представлення звітності
9. Оргтехніка, яку доводиться використовувати, тривалість роботи з нею в середньому за тиждень.
10. Опис умов (фізичних, економічних, соціальних) праці.
11. Складність виконуваних робіт (визначається вмістом, різноманітністю. комплексністю функцій, масштабом і складністю керівництва, характером і мірою додаткової відповідальності.
12. Вимоги, що пред’являються до освіти і спеціального вчення (характер, тривалість) досвіду (тип, кількість років) до спеціальних навиків, здібностей, фізичних даних, старанності і результативності;
13. Аспекти роботи, що вимагають спеціальної кваліфікації.
14. Необхідність збереження конфіденційних відомостей.
15. Додаткова інформація, що характеризує посаду (наприклад. ініціативність, винахідливість).
16. Коментарі: керівника; консультанта.
В результаті створюється опис посади, що містить дані про основні її характеристики (найменування, підлеглість, відповідальність, цілі, завдання, умови праці, контакти, вимоги до особи).
Доцільно здійснювати також аналіз сфокусованості (сконцентрованості) працівників. Сфокусованість вважається нормальною, якщо є можливість одночасно вирішувати нормативно встановлене число завдань (зазвичай 7±2), що відносяться до посадових обов’язків. Для визначення сфокусованості необхідно:
Досліджувати основні посадові обов’язки співробітників («фокус») і міру завантаженості вторинною роботою.
Порівняти число фактично виконуваних функції з нормативом. Наприклад, якщо по нормативу 5–8, а фактично – 14. робота має роздроблений характер. У цьому випадку концентрація на меншому числі завдань підвищує продуктивність.
Вивчити обсяг вторинних робіт. Якщо їх частка перевищує 20%, необхідна термінова переорієнтація на основні завдання.
Продуктивність праці починає падати, якщо на виконання робочих функцій у працівників вирушає до 20% часу. Роздробленими вважаються види діяльності, на виконання яких вирушає до 10% часу. Вони передаються іншим співробітникам, в яких на них вирушає більше часу. Зростання концентрації цих функцій у них підвищує продуктивність.
Зайві вторинні функції передаються тим співробітникам, для яких вони первинні.
Результатом може стати типовий проект організації праці для посади що включає наступні позиції:
- зміст трудової діяльності:
- службові комунікації (з вказівкою орієнтовних витрат часу них);
- кваліфікаційні вимоги до посадової особи;
- інформаційне обслуговування;
- ескіз розміщення робочого місця;
- господарське обслуговування [4, C. 314].
Можна скласти універсальний документ – паспорт посади, аналогічний паспорту робочого місця. Його розділами є:
1. Загальні положення. Найменування, порядок заміщення і звільнення, підлеглість та: парність, керівні матеріали.
2. Статус посади. Функції, обов’язки (види, характер, обов’язкові дії), права (відношенню до підлеглих, керівництва, форма їх реалізації), відповідальність (коли, в якій формі, перед ким).
3. Система оцінки і оплати праці.
4. Вимоги (загальні, спеціальні) до особи, що обіймає посаду [4, C. 314].
На сутність роботи впливають наміри даної організації або організаційного підрозділу, конкретні вимоги, які вимагає поставлена мета до виконавців роботи, структура організації, процеси і види діяльності, що здійснюються в даній організації, ті зміни, які відбуваються в техніці і довкіллі, в якому функціонує дана організація. Тому при проектуванні посади слід взяти до уваги наступні чинники:
- процес внутрішньої мотивації. Практичне використання методів проектування роботи засноване на ідеї, що ефективна діяльність і дійсне задоволення від роботи виникають, в основному, завдяки її внутрішньому наповненню. Робота надає можливість заробити гроші, що, як зовнішня винагорода, задовольняє основні потреби і є інструментом для задоволення потреб більш високого рівня. Але робота також надає внутрішню винагороду, яка не знаходиться під безпосереднім контролем даного працівника;
- характеристики структури завдання. Складність будь-якої робочої позиції є віддзеркаленням кількості і різноманітності завдань, які потрібно виконувати, різних навиків і видів кваліфікації, які потрібно застосовувати, діапазону і масштабу рішень, які потрібно приймати. Внутрішня структура кожного завдання включає три елементи: планування (ухвалення рішення про напрям дій, терміни і необхідні ресурси), виконання (здійснення плану) і контроль (моніторинг виконання і вживання заходів, що коректують). Повністю інтегрована робоча позиція володіє всіма цими елементами для кожного завдання;
- мотивуючі особливості роботи. На практиці менеджери або керівники команд часто повністю відповідають за планування і контроль, залишаючи працівникам лише виконання. До деякої міри це неминуче, але одна з цілей планування роботи – передача працівникам функцій планування і контролю. Це може означати наділення повноваженнями – наділення окремих працівників і команд більшою відповідальністю за ухвалення рішень і забезпечення їм належного навчання і підтримки для належного ними нових обов’язки;
- значення моделі особливостей роботи. Для розгляду чинників, що впливають на проектування роботи і мотивацію, корисна модель характеристик роботи Д. Хекмана і Олдхама. Ці дослідники передбачили, що на мотивацію, задоволеності роботою і показники роботи сильно впливають «критичні психологічні стани», «усвідомлене значення роботи, відповідальність за неї і знання про реальні результати діяльності». Як вказували Робертсон та ін.: «Цей елемент даної моделі базується на уявленні про винагороди і систему заохочень. Заохочення даються тоді, коли людина знає (знання результатів), що він або вона несли відповідальність (випробувана відповідальність) і дали хороші показники для того завдання, за яке вони відповідали (усвідомлене значення)»;
- забезпечення внутрішньої мотивації. Лоулер розрізняв три особливості, які необхідні для того, щоб робота була внутрішньо мотивована:
· Зворотний зв’язок – працівники повинні отримувати змістовний обернений зв’язок з приводу своїх показників роботи, переважно внаслідок самостійної оцінки.
· Застосування здібностей – працівники повинні сприймати роботу як таку, що вимагає від них вживання саме тих здібностей, які вони цінують.
· Самостійний контроль – працівники повинні відчувати, що вони володіють високим ступенем самостійного контролю при постановці своїх цілей і при визначенні шляхів їх досягнення [2, 256 C.].
Л. Девіс дає таке визначення проектуванню посади: «Визначення вмісту, методів і стосунків, пов’язаних з роботою для задоволення технічних і організаційних потреб, а також соціальних і особистих вимоги людини, що її виконує».
Робертсон і Сміт запропонували наступні п’ять принципів проектування посади:
1. Забезпечити людям можливість виконувати декілька завдань або складне завдання, щоб використовувати різноманіття навиків.
2. Комбінувати завдання і створювати природні робочі підрозділи, щоб впливати на самобутність завдань.
3. Створювати природні робочі підрозділи та інформувати людей про значення їх роботи, щоб підкреслити важливість завдань.
4. Покладати на людей відповідальність за вибір власних робочих систем, щоб вплинути на незалежність.
5. Встановлювати хороші взаємини і відкривати канали зворотного зв’язку [2, C. 258].
Тернер і Лоуренс виділили шість важливих особливостей, які назвали «необхідними ознаками завдань», а саме: різноманітність, незалежність, необхідні взаємодії, додаткові взаємодії, знання, навики і відповідальність. А.Р. Купер окреслює чотири принципово різні характеристики роботи: різноманітність, повноваження, вклад і особливості мети.
Інтегрована точка зору передбачає, що при проектуванні посади найважливішими є наступні характеристики:
- незалежність, повноваження, самоконтроль і відповідальність;
- різноманітність;
- використання здібностей;
- зворотний зв’язок;
- віра в те, що завдання важливе [2, C. 259].
Існують такі підходи до проектування посади:
- Ротація роботи, тобто перехід працівників від одного завдання до іншої, щоб зменшити монотонність, збільшивши різноманітність.
- Розширення роботи, що означає тобто об’єднання фрагментованих раніше завдань в одну роботу, для збільшення різноманітності і значення роботи, що повторюється.
- Збагачення роботи, яке виходить за рамки розширення роботи, додаючи велику автономність і відповідальність якоїсь посади. Воно засноване на моделі характеристик роботи.
- Самокеровані команди (автономні робочі групи) – це команди, які в значній мірі самі регулюють свою діяльність, без прямого контролю.
- Моделювання проектування роботи з високими показниками, яке робить основний акцент на створенні робочих груп в такому оточенні, де потрібний високий рівень показників роботи [2, C. 259].
Загальновизнаним є той факт, що, хоча ротація роботи і розширення роботи знаходять застосування, розвиваючи навики і знижуючи монотонність, вони не можуть вплинути на основні вимоги до внутрішньої мотивації і задоволення мотиваційних характеристик роботи. Краще всього цим вимогам відповідають такі підходи як збагачення роботи, автономні робочі групи і проектування роботи з високими показниками.
Функціонування посади здійснюється через постановку завдань, надання їй повноважень для їх реалізації, встановлення відповідальності за виконання чи невиконання цих завдань. Розглянемо детальніше.
Постановка завдань передбачає написання посадової інструкції, яку детальніше буде розглянуто у наступному параграфі.
Організаційне проектування є діяльність по формуванню окремих підрозділів і апарату управління в цілому у вигляді сукупності посад керівників, фахівців, технічних виконавців, що допомагають першій особі управляти організацією, наділу їх необхідними повноваженнями, створенню управлінських механізмів і умов їх функціонування.
Перед початком робіт по організаційному проектуванню необхідно з’ясувати характер внутрішніх і зовнішніх зв’язків, кількість і загальну характеристику об’єктів управління, число підрозділів, їх штати і функції, територіальне розміщення, взаємозв’язки.
Основні напрями організаційного проектування:
Композиція – визначення головних характеристик організації, загальної структурної схеми апарату управління з врахуванням технологічних, інформаційних та інших взаємозв’язків, головних цілей, механізму функціонування, принципів підбору і просування кадрів, оплати праці, стимулювання тощо. Все це створює основу детальнішого організаційного проектування.
Структуризація – визначення, виходячи з організаційних цілей, складу основних підрозділів (відділів, секторів, бюро, груп), їх повноважень, внутрішньої структури, зв’язків, робочих місць і посад.
Результатом робіт по організаційному проектуванню є комплекс проектної документації по побудові організації праці в організації (підрозділі), який називається організаційним проектом. Його основними блоками є:
− розподіл праці;
− організація робочих місць;
− організація трудових процесів;
− умови праці;
− вимоги до виконавців;
− норми і нормативи і ін.
Під повноваженнями розуміють сукупність офіційних прав і обов’язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і виконувати ті або інші дії на користь організації. Ними наділяється підрозділ або окрема посада у зв’язку з виконанням покладених на них функцій.
Під повноваженнями розуміються також конкретні доручення посадовій особі або групі (постійні доручення називаються службовими обов’язками).
Повноваження визначають межі дій осіб, що є їх власниками, можливості використання ними ресурсів організації та ін. Рамки повноважень закріплюються статутами, положеннями, посадовими інструкціями, усними вказівками і в загальному випадку звужуються зверху вниз.
У сучасних умовах жоден керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючі проблеми через обмеженість часу і браку спеціальних знань. Тому йому доводиться розподіляти свої повноваження між підлеглими, які, у свою чергу, поступають аналогічним чином. Цей процес може здійснюватися на основі двох підходів:
1. Розділення повноважень і єдиноначальність передбачає, що безпосередній керівник (і лише він), зберігаючи за собою загальні повноваження, передає підлеглим спеціальні повноваження і вже не втручається в їх реалізацію. А ті несуть всю повноту відповідальності.
Єдиноначальність є також принципом управління, відповідно до якого виключається керівництво «через голову».
Цей принцип може порушуватися лише в критичних випадках, заради кращої координації виконавців (з цієї ж причини допускається підпорядкування декільком керівникам).
2. Поглинання повноважень і множинне підпорядкування передбачає, що керівник (зазвичай власник), передаючи підпорядкованим повноваження, одночасно повністю зберігаючи їх за собою. Це дозволяє йому у будь-який момент втручатись в дії співробітників всіх нижчих рівнів, що в першому випадку вважається недопустимим.
Розподіл повноважень відбувається зверху вниз по рівнях управління. На кожному з них суб’єкти отримують такий об’єм повноважень, який необхідний для прийняття. самостійних рішень по певному колу питань без обов’язкового погодження з керівництвом [4, C. 294].
У результаті складається ієрархія повноважень – потужний чинник наведення ладу у великих підрозділах і на підприємствах. Масштаби повноважень, що концентруються на тому або іншому її рівні, визначаються:
- складністю, важливістю та різноманітністю проблем, що вирішуються;
- глибиною розподілу праці і ритмічністю виробництва;
- мірою розвиненості системи комунікацій;
- необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів, проведення єдиної політики, серйозністю наслідків рішень, що приймаються;
- можливістю ефективної координації внутрішніх процесів;
- динамікою середовища;
- історичними традиціями і поглядами вищого керівництва;
- персональними особливостями виконавців і керівників;
- наявністю організаційних умов (правил, регламентів тощо);
- морально-психологічним кліматом в організації і тому подібне
У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються величиною ресурсів, якими суб’єкт може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим керівництвом, і числом осіб, юридично або фактично зобов’язаних виконувати прийняті ним рішення.
При розподілі повноважень враховується необхідність
- їх достатності для вирішення завдань, що стоять;
- зв’язку з повноваженнями тих, з ким суб’єктові доводиться співпрацювати.
Повноваження в організації не завжди розподіляються рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх (централізація) або на нижніх (децентралізація) її рівнях.
Повній централізації перешкоджає природна обмеженість знань людей, їх можливість сприймати, переробляти і засвоювати інформацію. Повна децентралізація призводить до втрати організацією керованості. Тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно зворотного підходу в іншому.
Переваги централізації повноважень:
- полегшення концентрації зусиль на ключових напрямах діяльності;
- усунення невиправданого дублювання управлінських функцій;
- зосередження процесу ухвалення рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має достатні знання, досвід;
- полегшення контролю і координації діяльності в масштабах організації;
- поліпшення використання досвіду і знань персоналу.
Проте централізація має негативну сторону:
- сповільнюється управлінська реакція унаслідок істотних витрат часу на передачу інформації, в процесі якої значна частина її втрачається або спотворюється;
- найважливіші рішення приймаються вищим керівництвом, що погано уявляє конкретну ситуацію і специфіку;
- виконавцям рішення нав’язуються, а тому через відсутність зацікавленості неефективно ними реалізуються.
У сучасних децентралізованих організаціях вище керівництво приймає рішення про місію, цілі, затверджує довгострокові плани, розподіляє ресурси по підрозділах, оцінює їх діяльність, удосконалює систему управління.
Адміністрація здійснює також зовнішні зв’язки, розробку принципів кадрової політики, загальний контроль над підрозділами, формує сприятливий морально-психологічний клімат, втручається при загостренні ситуації, підтримує горизонтальні контакти. В той же час всі стратегічні рішення повинні заздалегідь узгоджуватися з низовими менеджерами, які отримують свободу тактичних дій.
У децентралізованих організаціях на 20% вище управлінські витрати, зате нижча плинність кадрів, прогули, травматизм.
Децентралізація дозволяє:
- швидко розробляти і приймати самостійні рішення, у тому числі. за участю безпосередніх виконавців, і адекватно відображати в них об’єктивну ситуацію;
- відмовитися від детальних інструкцій з центру, понизити його перевантаження другорядними проблемами, скоротити інформаційні потоки;
- орієнтувати виконавців на конкретні результати, а не на показники;
- швидше здійснювати навчання персоналу;
- надати працівникам ініціативу, зробити їх роботу цікаво.
Негативними сторонами децентралізації виступають:
- слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів і організації в цілому;
- тактичний характер;
- необхідність через відсутність єдиних правил і процедур тривалої «утруски».
Виділяють декілька видів управлінських повноважень:
1. Розпорядчі передбачають, що їх власники мають право приймати рішення, обов’язкові для виконання тими, кого вони стосуються. До них відносяться:
- загальні (належать вищому керівництву і поширюються на постановку цілей, вироблення стратегій, контроль всіх основних напрямів діяльності, дії в надзвичайних ситуаціях);
- лінійні (належать керівникам основних підрозділів для ведення оперативної діяльності);
- функціональні (передбачають ухвалення відповідними керівниками рішень, що стосуються методів роботи, по відношенню до лінійних керівників та їх підлеглих). Для збереження єдності управління вміст і об’єм функціональних повноважень строго регламентуються.
2. Рекомендаційні повноваження (фахівці, що володіють ними, при необхідності дають неініціативні і необов’язкові для виконання поради керівникам, що потребують їх, яким чином краще вирішити те або інше «вузьке» питання).
3. Представницькі повноваження дають можливість від імені адміністрації контролювати, координувати спільну діяльність непідлеглих ним осіб, вести переговори і тому подібне.
4. Погоджувальні повноваження покладають обов’язок на власників висловлювати в межах компетенції своє відношення до рішень, що приймаються в рамках розпорядчих повноважень; можуть бути:
- застережними (юрист перевіряє відповідність рішень, що приймаються, правовим нормам, що діють, вказує на помилки, що містяться в них, і пропонує їх виправити);
- блокуючими, або паралельними (головний бухгалтер дає згоду на витрачання грошових коштів).
Всі види управлінських повноважень невіддільні від відповідальності (яка повинна їм відповідати), тобто необхідності віддавати звіт за прийняті рішення, дії та їх наслідки.
Розрізняють два типів відповідальності – загальну і функціональну:
- загальною називається відповідальність за створення керівником умов, необхідних для здійснення тієї або іншої діяльності;
- функціональною є відповідальність за виконання конкретної роботи.
Делегування як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу повноважень по вертикалі особам нижчого рівня, які приймають на себе повноваження і відповідальність за вирішення тих чи інших завдань повноправного керівника.
Критична роль делегування відмічена в самому визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед підлеглих службовців конкретні завдання, що мають бути розв’язані для досягнення цілей.
Якщо завдання не делеговане, то керівник має розв’язувати його сам.
Суть ефективного управління полягає у вмінні домогтись виконання роботи іншими.
Тому делегування повноважень являє собою акт, що перетворює людину на керівника.
З ефективністю делегування тісно пов’язані концепції відповідальності.
Відповідальність – це необхідність звітувати за розв’язання завдань управління і відповідати за їх можливі наслідки. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати розв’язання завдань перед тим, хто їх йому делегував.
Це свідчить про те, що особа, яка обіймає конкретну посаду з певними завданнями, не може делегувати відповідальність за наслідки розв’язання завдань управління.
Процес розв’язання завдань можна делегувати, а наслідки їх вирішення делегувати неможливо.
Тому менеджеру важливо пам’ятати: відповідальність не може бути делегована!
Керівник не може розпорошувати відповідальність серед підлеглих. Особа, якій надана відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов’язана робити це особисто, але залишається відповідальною за задовільний результат.
Повноваження делегуються людині, а не посаді, яку обіймає вона на цей момент.
Згідно з класичною концепцією повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів управління підприємством.
Окрім того, що ми визначили важливість таких понять як відповідальність посадових осіб та делегування їх повноважень, необхідно розробити офіційні документи згідно з якими посада буде функціонувати. Тому в наступному параграфі розглянемо нормативно-правове регулювання та регламентацію посад.
