Перспективы менеджмента

Для современного менеджмента, уровень которого неуклонно повышается, характерны:

• стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;

• широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования фирмы или ее подразделений на рынке;

• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

• ориентация на достижение оптимальными способами запланированного конечного результата деятельности фирмы;

• формирование и использование широкой информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

• изменение функций планирования с предпочтением планирования перспективного;

• системный подход к улучшению деятельности фирмы;

• широкое использование новых информационных технологий;

• вовлечение всех сотрудников в управленческий процесс;

• проактивный стиль управления на основе предвидения изменений и принятия гибких решений;

• опора на инновации;

• глубокий экономический анализ каждого управленческого решения;

• способность управлять рисками;

• возрастание роли маркетинга до ключевой.

Условия хозяйственной деятельности ставят перед отечественными менеджерами особые задачи:

1) обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;

2) максимизировать прибыль в конкретных условиях рынка;

3) осуществить программу развития коллектива фирмы, включая решение его социальных проблем;

4) совершенствовать работу компании на основе внедрения новых форм ведения бизнеса, применения современных методов управления. Заблаговременно готовить нововведения, улучшать структуру и функции предприятия;

5) уметь в разумных пределах идти на риск и исключать его воздействие на рыночное положение фирмы.

На современном этапе и в перспективе большую роль в деятельности менеджеров играют управленческие информационные системы (УИС).

Управленческие информационные системы - это компьютерные системы, которые обеспечивают информацией и поддерживают процесс эффективного принятия управленческих решений. УИС поддерживаются операционными информационными системами организации и внутренними и внешними базами данных.

ü Основные элементы информационных систем менеджмента.

ü Корпоративные и внешние базы данных.

ü Операционные информационные системы.

ü Управленческие информационные системы.

ü Системы отчетности.

ü Системы поддержки решений.

ü Информационные системы для руководителей.

ü Системы группового пользования.

УИС обычно поддерживают процесс принятия решений менеджерами среднего и высшего звена. Однако по мере расширения доступности технологий все больше и больше сотрудников могут подключаться к сетям УИС, и принятие решений делегируется нижним уровням организационной иерархии. Таким образом, управленческие информационные системы могут использоваться на всех иерархических уровнях организации.

В наши дни лучшие менеджеры отказываются от методов командования и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения.

Руководство распределяется по всей организации, и менеджеры наделяют полномочиями других, чтобы они получали доходы от своих идей и талантов. Модель контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников имеет больший вес, чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю за их выполнением, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.

Получение прибыли зачастую оказывается не самым главным, и менеджеры должны признать, сколь важную роль играет сегодня установление связей с подчиненными и потребителями. Благодаря использованию Интернета, потребители получают дополнительную информацию и власть. Именно поэтому компании должны быть гибкими и адаптивными, чтобы уметь быстро отвечать на изменения требований потребителей и условий конкурентной борьбы. В некоторых коммерческих организациях, работающих в сетях, менеджеры вообще игнорируют фактор прибыльности, отдавая преимущество установлению взаимоотношений с потребителями.

Навыки создания команды очень важны для современного менеджера. Команды сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, рассматриваются как фундамент организации. Вместо руководства отделами сотрудников, многие менеджеры действуют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Одни команды являются постоянными, обслуживая крупных клиентов или сосредоточив свою деятельность на специфичных рынках. Другие создаются для реализации краткосрочных проектов или для решения текущих проблем.

Успех в условиях новой рабочей среды зависит от сплоченности и качества взаимоотношений. Партнерские взаимо­отношения внутри и вне организации с потребителями, по­ставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог процветания компании. Новые методы работы предпо­лагают, что сотрудничество не только устанавливается с парт­нерами, но и пронизывает все функции и иерархические уров­ни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщика­ми, партнерами и другими заинтересованными лицами, за­ставляют менеджеров ценить и управлять деловыми взаимоотношениями, которые не ограничиваются лишь традицион­ными организационными рамками.

В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача, которая заключается в создании обучаю­щейся организации. Для этого необходимо обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании постоянно экспериментиро­вать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не в том, чтобы принимать ре­шения, а в том, чтобы создавать возможности для обучения, когда каждый сотрудник свободно может экспериментиро­вать и учиться, чтобы работать лучше.

Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление термин работа по накоплению знаний. Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять, что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний — это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем имеются знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся лелеять способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Каковы внутренние и внешние параметры эффективности менеджмента?

2. Укажите экономические и социальные аспекты эффективности?

3. Какова взаимосвязь систем оплаты труда сотрудников организации и эффективности менеджмента?

4. В чем сущность системного подхода в оценке эффективности управления?

5. Назовите факторы, определяющие изменение эффективности менеджмента?

6. Что означает качество работы руководителя?

7. При помощи каких показателей можно оценить стиль управления руководителя?

8. Назовите показатели эффективности на производстве?

9. Какие показатели можно применять при оценке эффективности образовательного учреждения?

10. Как сотрудник торговой организации может оценить свою трудовую деятельность и доказать, что он работает эффективно?

Рекомендуемая литература:

1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 137 - 162.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 281 – 293.

3. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М., Прогресс 1986.