2020-05-25
725
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: Разработка инструментов оценки персонала методом построение рейтинга
МДК 02.03. «Менеджмент и управление персоналом в организациях общественного питания»
ПМ 02. Организация обслуживания в организациях общественного питания
Специальность СПО 43.02.01.
Организация обслуживания в общественном питании
Студент Яблонская Екатерина Вячеславовна____
_____________подпись «25» марта 2019г.
Руководитель Симакина Ольга Анатольевна ____
______________подпись «1» апреля 2019г.
Санкт-Петербург, 2020
Отзыв руководителя курсовой работы
КУРСОВАЯ РАБОТА СТУДЕНТА (КИ) ЯБЛОНСКОЙ ЕКАТЕРИНЫ ВЯЧЕСЛАВОВНЫ _______________________________
|
|
|
ГРУППЫ № _376______
Тема_____________________________________________________
1. Оценка содержания КР______________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Отражение освоения (подтверждения) ПК и ОК ____________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Замечания к КР ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Рекомендации к защите _____________________________________________ ____________________________________________________________________
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Студент (ка) Яблонская Екатерина Вячеславовна
_________________________________________________ может быть допущен(а) к защите
Рекомендуемая оценка________________________________________________
Руководитель Симакина Ольга Анатольевна ________ _____________________ _______________
Подпись Ф.И.О. дата
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
выполнения курсовой работы
Студенткой Яблонской Екатерины Вячеславовны
курса_3_____ группы ___376__
По теме: Разработка организационной структуры предприятия общественного питания. Принципы разработки планов.
| № этапа работы | Содержание этапов работы | Плановый срок выполнения этапа |
| 1. | Знакомство с МР по КР. Определение темы, подбор литературы. | до 01.12.2019 г. |
| 2. | Разработка введения. | до 20.12.2019 г. |
| 3. | Разработка теоретической части. | до 01.02.2020 г. |
| 4. | Выполнение исследований на предприятии питания. | до 20.02.2020 г. |
| 5. | Оформление исследований формулирование выводов и предложений. | до 15.03.2020 г. |
| 6. | Оформление работы. | до 20.03.2020 г. |
| 7. | Разработка доклада и презентации. | до 25.03.2020 г. |
|
|
|
Студент__Яблонская Екатерина Вячечславовна_________
_____________подпись «10»_октября__2019г.
Руководитель _Симакина Ольга Анатольевна
______________подпись «10»__октября_2019г.
Содержание
Введение……………………………………………………6-7
Понятие аттестации……………………………………….7-8
Этапы и методы проведения оценки персонала………...8-11
Проблемы оценки персонала и их преодоление……........11-13
Порядок проведения аттестации…………………………14-16
Итоги аттестации…………………………………………16-17
Практическая часть……………………………………….17-22
Заключение……………………………………………….22-23
Список использованной литературы………………………23
Введение
Оценка персонала - процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.
Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.
Проблема оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности приобретает все большую значимость. От эффективности использования трудовых ресурсов зависит эффективность деятельности организации в целом.
Целью данного проекта является разработка метода рейтинговой оценки работников торгового зала предприятия общественного питания.
Согласно поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретический материал по теме
2. Рассмотреть теоретические основы оценки и аттестации персонала
3. Познакомиться с опытом работы процедуры аттестации в предприятии отрасли
4. Дать анализ современному состоянию
5. Разработать предложения по совершенствованию оценки персонала в организации, методом построения рейтинга
Объектом исследования является ООО «Molly O`Brian».
Предметом является процесс оценки персонала ООО «Molly O`Brian».
В соответствии с Российским законодательством оценка и аттестация персонала должна проводиться в организации не реже, чем в 5 лет. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, изменения в организационной структуре, изменения социально-психологического климата. Основная нагрузка по подготовке и проведению оценки ложится на менеджеров. Это определяет практическую значимость работы.
Метод исследования: метод анализа документов, опрс.
Структура работы соответствует логике исследования и состоит из введения, теоретической части, практической части, заключения и приложений.
Понятие аттестации
Аттестация персонала представляет собой юридическую основу для продвижения по службе, переводов, награждений, определения размеров зарплаты, понижения в должности либо увольнения работников.
|
|
|
Аттестация сотрудников предназначена для выявления потенциальных возможностей персонала, при необходимости направляя сотрудников для прохождения дополнительного обучения, с материальным поощрением, мотивацией самых опытных и компетентных работников.
Аттестация персонала относится к числу важнейших элементов в организации кадровой работы, заключаясь в периодическом освидетельствовании работников определенной категории на профессиональную пригодность, соответствие занимаемой должности. Устанавливается состав кадров, которые должны пройти аттестацию, в каждой отрасли в соответствии с перечнем должностей руководителей, специалистов и других работников.
Направлена аттестация персонала для улучшения качественного состава персонала, с определением степени загрузки сотрудников, задействовав работника по специальности, совершенствуя методы и стиль управления персоналом организации. Аттестация персонала своей целью ставит изыскание резервов для повышения, роста производительности труда, заинтересованности сотрудников в результатах личного труда и организации в целом, оптимально используя социальные гарантии и стимулы, формируя условия для всестороннего и максимально динамичного развития личности.
Этапы и методы проведения оценки персонала
К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
|
|
|
Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.
• Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
• Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
• Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.
• Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
Рейтинговая аттестация персонала
Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников.
Большое значение имеет и то, насколько сами работники заинтересованы в развитии компании. Очевидно, что в организации с высокой текучестью кадров и невысоким уровнем зарплаты хороших показателей добиться сложно. Укреплять кадровый состав, повышать его профессионализм на основе обоснованной мотивации - это те задачи, которые можно решать одновременно. Для этого используют аттестацию персонала - элемент кадровой политики, которая может принести пользу и самой компании, и ее работникам. Это процедура определения уровня практических навыков и деловых качеств работника и установления как его соответствия, так и несоответствия занимаемой должности
При проведении рейтинговой аттестации персонала могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы:
• шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;
• семантический дифференциал: от простейшего “да – нет”, до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, “да” – 1 балл, “нет” – 0 баллов).
Сотрудники, которые не смогли пройти аттестацию из-за болезни, могут подать заявление на прохождение внеплановой проверки своих деловых качеств. Работники, освобожденные от прохождения аттестации, смогут аттестоваться не ранее, чем через год после выхода из отпуска по уходу за ребенком или по прошествии года после назначения на должность.
Однозначно порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя, но на практике чаще всего используется пятибалльная шкала оценки.
Таблица 1
| Критерии оценки | Пятибалльная шкала Лайкерта (от 1 балла – “почти никогда” до 5 баллов “почти всегда”) | Трехразрядный семантический дифференциал |
| Коммуникабелен, вежлив с посетителями | 1 2 3 4 5 | да иногда нет |
| Знаком с правилами пользования и техникой безопасности в обращении с бытовой техникой | 1 2 3 4 5 | да иногда нет |
| Грамотен в оформлении документов сопутствующих продаже товара (гарантийный талон, заявка на кредит) | 1 2 3 4 5 | да иногда нет |
По итогам рейтинговой аттестации персонала, как следует из самого названия этого метода, должен быть составлен рейтинг сотрудников предприятия: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей. Очевидно, что для этого необходим некоторый обобщающий показатель. Здесь возможны два варианта: или все критерии оценки имеют равную важность для руководства, или же критерии оценки имеют для руководства различную значимость.
Если критерии оценки равнозначимы, то итоговый показатель может быть получен очень просто: суммированием присвоенных баллов или выведением средней арифметической величины. В приведенном примере итоговая оценка работника (выведенная из результатов оценки по шкале Лайкерта) будет равна 13 (сумма) или 4,3 (средняя арифметическая величина).
Проблемы оценки персонала и их преодоление
Концепция управления достижениями организации появилась около 10 лет назад. Идеи, лежащие в ее основе, довольно просты:
- для развития организации необходимо планировать цели и задачи развития бизнеса в целом (достижения организации);
- степень выполнения общих целей и задач зависит от степени выполнения индивидуальных целей и задач отдельных сотрудников (достижения индивидуумов).
При более подробном ознакомлении в этой концепции легко обнаруживаются элементы управления общим качеством TQM (идея непрерывных улучшений) и MBO (управления по целям). Ее идея состоит в том, что достижения сотрудников зависят от взаимосвязи между индивидуальными возможностями и мотивацией. Иначе говоря, она более ориентирована на «человеческий фактор».
Система периодической оценки персонала как элемент управления достижениями является формализованным (но не формальным) методом обзора и оценки индивидуальных достижений.
Периодическая оценка как система хорошо показывает индивидуальную разницу между сотрудниками организации и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления персоналом. Например, оценочные показатели могут помочь принять справедливое решение по премированию или продвижению отдельных сотрудников.
Оценка может являться и методом обратной связи между руководителем и подчиненным (аспект коммуникации).
Практика показывает, что выбор подхода, логики всей процедуры зависит от потребностей конкретной организации, ее целей и уровня развития.
Компания должна ясно представлять смысл и цель внедрения оценочной процедуры. Обычно оценка - хороший способ настроить сотрудника на выполнение работы. Но цели у различных организаций могут быть разными. Цель необходимо сформулировать как можно конкретнее. Например, выявление потенциала развития сотрудника или оценка эффективности с целью установления адекватного вознаграждения. Этот этап крайне важен, так как в зависимости от поставленных целей разрабатывается соответствующая схема оценки, ее критерии. Иначе говоря, процедура оценки является прямым отображением стоящих перед компанией задач.
Определение целей системы оценки является основой для принятия решений о том, что будет оцениваться. Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное - существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок - соблюдение сроков поставки. На практике же иногда в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев. Критерии оценки должны соответствовать целям организации. Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации.
Наиболее уязвимой частью системы оценки является выполнение сторонами своих обязательств. Известны примеры того, как «правильные» оценочные системы теряли эффективность и смысл из-за того, что руководители не выполняли свою часть обязательств. В этом случае система еще может продолжать функционировать, но уже не будет выполнять своих задач. Необходимо помнить, что в результате собеседования между руководителем и подчиненным заключается психологический контракт, несоблюдение которого одной стороной позволяет считать его расторгнутым или необязательным для другой. Если вы будете избегать невыполнимых обещаний, позаботитесь о необходимых ресурсах и будете проверять выполнение плана на «реперных» точках, вы сможете построить эффективную систему оценки и обратной связи с подчиненными.
Некоторые компании устанавливают механическую связь между увеличением зарплаты и результатами оценки. Если эта связь будет совершенно автоматической, то внимание сотрудников, скорее всего, будет сосредоточено на завышении баллов или замалчивании проблем. Это может стать демотивирующим фактором.
