Основных ошибок при постановке целей

1. Стратегические цели игнорируются.

Многие предприниматели отдают приоритет тактическим задачам, связанным с финансами. Более глобальные цели при этом часто не учитываются.

Например, компания планирует в среднесрочной перспективе:

• увеличить темп роста доходов;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Однако перспективу дальнейшего развития задают именно цели стратегического плана. На реализацию требуются существенные расходы как временных, так и прочих ресурсов.

Стратегическими целями могут быть:

• увеличение доли рынка;
• улучшение качества продукции;
• работа над репутацией предприятия;
• повышение ценности организации.

2. Цель формулируется в негативном ключе.

Довольно распространенная ошибка целеполагания связана с особенностью человеческой психологии уходить от проблемы, а не избавляться от причин ее возникновения. В определении задачи должно быть заложено движение к результату, а не бегство от трудностей.

Примеры неправильной формулировки:

• минимизация рисков в конкретной области деятельности предприятия;
• сокращение числа опозданий сотрудников;
• уменьшение количества рекламаций.

Подобная постановка задач увеличивает количество запретов и сковывает инициативу работников. Сотрудники с опаской подходят к выполнению своих обязанностей, опасаясь недовольства начальства. Поэтому негативные формулировки следует заменять позитивными, описывающими цель в виде желаемой для фирмы перспективы.

Заменим приведенные выше неудачные примеры правильными:

• разработка способов управления рисками и их внедрение;
• приобретение автотранспорта для перевозки персонала;
• улучшение качества продукции.

3. Цель сформулирована размыто и неясно.

Характерными примерами нечетких определений являются: «повышение эффективности», «укрепление трудовой дисциплины», «лидерство в данной отрасли» и т. д. В реальной практике встречалась и такая формулировка цели: «В связи с расширением структуры компании необходимо наладить более четкое взаимодействие между ее отделами». Такая цель в принципе недостижима. К примеру, руководство предприятия постановило наладить информационный обмен между коммерческим и отделом логистики. Некоторое время спустя подчиненные отчитались, что задача выполнена. В итоге выяснилось, что под этой формулировкой сотрудники поняли лишь более частое общение между работниками подразделений.

Разумеется, ожидания руководителя были другими. Подчиненные просто не знали, какого конкретно результата от них ждут, так как формулировка цели не учитывала определенные критерии достижения. То есть задача не соответствовала полностью требованиям модели SMART. Чтобы исправить ситуацию, нужно переопределить цель таким образом: «Необходимо обеспечить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики через еженедельное взаимное предоставление отчетов о выполненной работе в следующей форме: (перечисляются необходимые для отчета показатели)».

4. Концепция управления по целям используется частично.

Исследователи утверждают, что большая часть руководителей применяет концепцию лишь для оценки действий сотрудников. Только 16,6 % руководителей используют метод по прямому назначению — для согласования целей предприятий на разных уровнях. Такая ситуация объясняется вполне определенными причинами:

• недостаточно четкие формулировки задач нижних уровней;
• цели не выражают истинные потребности предприятия (не согласованы с целями верхних уровней);
• отсутствуют ответственные лица по каждому направлению целеполагания.

Для устранения указанных причин руководителю предприятия необходимо согласовать цели с руководством подразделений. Единоличное формулирование и утверждение установок предприятия недопустимо.

5. Утвержденные цели не соответствуют действительности.

Иногда руководство озвучивает одни цели, а в реальности принимаются совсем другие решения. К примеру, заявлено: «Интересы клиента — прежде всего!», а после утверждения руководство одного из подразделений полностью игнорирует появляющиеся рекламации на продукцию.