Психологические аспекты управления персоналом

 

Одним из первостепенных и главных психологических аспектов влияющих на нового сотрудника после оформления на работу является - адаптация.

Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты - чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно - пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае - для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг - сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Коллектив предприятия имеет определенные психологические характеристики (рис. 4).

Характер внутреннего психологического климата. Внутренний психологический климат формируется совокупностью обстоятельств, в пределах которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определенные установки членов коллектива, которые оказываются в их внутреннем отношении к окружающей среде и содержанию своей работы.

 

Рис 2. Психологические характеристики коллектива

Какая «равнодействующая» этих установок, такой в окончательном итоге и психологический климат в коллективе. Руководителю следует учитывать то обстоятельство, что плохое настроение рабочих снижает эффективность работы коллектива приблизительно в полутора раза. Поскольку обстоятельства во многом подлежат целеустремленному влиянию, психологический климат в известной мере можно корректировать.

Психологическое состояние членов коллектива. Оно характеризуется степенью удовлетворенности им своей деятельностью и ее результатами.
На степень удовлетворенности членов коллектива влияют следующие обстоятельства:

характер и содержание деятельности;

отношение людей к деятельности;

престижность работы;

- размеры вознаграждения;

- перспективы роста;

- наличие сопутствующих возможностей (решить определенные собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, и др.).

Определенную роль играют также и специфические обстоятельства, например, место осуществления деятельности или психологический климат. Удовлетворенность во многом зависит также от умения членов коллектива сознательно жить за его законами, подчиняться установленным ими требованиям и порядкам.

Степень сплоченности членов коллектива. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем во многом зависит от:

-        психологической совместимости работников (ее основу составляет соответствие темпераментов членов коллектива);

-   социально психологической совместимости работников (в ее основе - соответствие профессиональных и моральных качеств членов коллектива).

Психологическая совместимость членов группы - это совокупность индивидуальных качеств членов группы, которые обеспечивают слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств:

-        физиологичных (половозрастные и другие физиологические особенности);

-   психофизиологических (расхождения темпераментов и биологических потребностей);

    психологических (характер и мотивы поведения);

    социально психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания).

Доказано, что психологическая совместимость положительно влияет на производительность труда и качество работы. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости есть учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент - это система эмоциональных и динамических (тех, которые характеризуют скорость психологических реакций и активность) свойств личности.

В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, которая включает четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик (табл. 1).

Холерики являют собой нестабильных, а сангвиники - стабильных экстравертов; меланхолики - нестабильных, а флегматиков - стабильных интровертов.

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешнюю среду, общение с другими людьми, открытость и активность. Экстраверты, как правило, является отличными организаторами и лидерами в коллективе. В системе управления для них оптимальными являются роли руководителей низшего и среднего уровней, в которых значительная часть времени идет на общение с подчиненными.

Интроверсия - прямо противоположный тип, который предусматривает направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешней пассивности, замкнутость. Интроверты являются аккуратными, педантичными, осмотрительными; они имеют высший уровень интеллекта и при условии стабильного типа поведения являют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых заключается в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном поведении возможности интровертов, которые интеллектуально превышают свое окружение, не могут адекватно реализоваться в служебной карьере, потому они чаще всего находятся в предприятии в роли рядовых исполнителей.

 

Таблица 1.1.

Качества темперамента личности

	Типы темперамента
Качества	Холерик	Сангвиник	Флегматик	Меланхолик
Уравновешенность	Плохая	Хорошая	Очень добра	Очень плохая
Настроение	Неустойчивый	Стойкий	Стойкий	Неустойчивый
Эмоции	Сильные, кратковременные	Слабые, кратковременные	Слабые, длительные	Сильные, длительные
Речь	Громкая, неравная	Громкая, плавная	Тихая, плавная	Тихая, неравная
Терпение	Низкое	Умеренное	Высокое	Низкое
Адаптация	Хорошая	Отличная	Медленная	Сложная
Контактность	Высокая	Умеренная	Невысокая	Низкая
Отношение к критике	Агрессивное	Спокойное	Безразличное	Обидчивое
Отношение к новому	Позитивное	Безразлично	Негативное	Неопределенное
Поведение в сложных ситуациях	Неосмотрительное	Осмотрительная	Спокойная	Растерянность
Самооценка	Значительно завышенная	В известной мере завышенная	Реальная	Заниженная
Склонность к влиянию	Умеренная	Слабая	Слабая	Высокая

 

Знание и учет особенностей темперамента - важно условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий между рабочими.

В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить позитивными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика - оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость изменения настроений и увлечений холерика хорошо дополняют покой, логичность и стойкая целенаправленность флегматика.

Однако не все типы темпераментов могут быть дополнены взаимно. К наиболее сложным, негативным типам, как правило, относят интровертов - внутренне ориентированных людей с твердой асоциальной установкой.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью разных механизмов психологической совместимости:

) сходство и взаимодополнение (комплиментарность) качеств взаимодействующих работников. Сходство качеств необходимо, например, при формировании экипажей самолетов или судов, при работе на конвейере с заданным темпом; комплиментарность - при разработке проектов (фантазия, креативность, широта мышления одни дополняется трезвостью, уравновешенностью и прагматизмом оценок других);

) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается достаточно редко и оказывается, в основном, лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная направленность к общей коллективной цели. В этом случае рабочие с контрастными качествами полнее отображают и воспринимают реальность, например, избыточный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели снижают пессимисты, которые готовят группу к хуже варианту развития событий;

) гомеостазис - саморегулирование системы, которая обеспечивает поддержку равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, целью которго является стойкость и эффективность групповой деятельности.

Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и оказывается, в частности, в том, что группа под воздействием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама перераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например, больных), выискивает спрятанные резервы.

Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность зависит и от таких параметров, как: возраст, уровень образования, длительность работы в предприятии, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.