Комментарий или отношение

Одна из причин возникающих в команде проблем — не только дефицит общения, но и то, как мы излагаем свою мысль, то, как мы сами понимаем сказанное нам. Именно поэтому возникают сложности при определении целей и постановке задач во время обсуждения совместного проекта, при подведении итогов работы или планировании деятельности. Межличностное общение тем важнее, когда работа носит кросс-функциональный характер, когда управление командой гибкое, не иерархичное.

Но чаще всего мы вспоминаем об умении или неумении общаться, когда комментируют или оценивают нашу деятельность или мы выступаем в роли руководителя и комментируем чью-то работу. Пример: «Послушай, ты как-то неэффективно провел переговоры. Стыдно не знать элементарных вещей о продукте. Давай, сосредоточься и в следующий раз покажи, на что способен».

Что может понять сотрудник, а главное — как такой комментарий ему поможет, и поможет ли вообще? Разберем, что же это было. Для начала: был ли это комментарий того, что сотрудник сделал или не сделал, или это было отношение руководителя к тому, как вел себя сотрудник? Конечно, руководитель высказал свое мнение, а не комментировал факты. Высказал достаточно эмоционально. Такой отзыв о чьей-то работе сравним с фольклорным «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Это может привести, как минимум, к непониманию и отчуждению.

Поэтому одно из правил, которому необходимо следовать, делая комментарий, — нужно говорить о фактах и о специфике. Чем конкретнее вы будете, тем полезнее и ценнее будет ваш комментарий. Что конкретно было сделано не так, что конкретно не знал сотрудник о продукте, в чем состояла особенность ситуации? Руководитель высказался достаточно энергично и, возможно, резко. Эмоциональное воздействие на собеседника гарантировано. Однако будет ли это мотивировать сотрудника к работе над улучшением своих навыков? Сомнительно. Кроме того, отсутствие конкретики может навести его на мысль, что руководитель предвзято к нему относится. Придирается. И все. О каком совершенствовании компетенций дальше можно говорить?

 

Переадресация и усиление

Следующее правило — комментарий ясный, корректный и логичный. Не нужно понимать комментарий или «фидбэк» узко, исключительно только в направлении от руководителя к подчиненному. Выполняя работу в коллективе, в организации, не обойтись без комментария коллегам или своему руководителю о происходящем, например, о предварительных результатах какой-нибудь кампании или проекта. Вспомним, что умение общаться — профессиональный навык. Поэтому нужно уметь не только выслушивать и что-то «выуживать» из сказанного начальством, но и самому формулировать, чтобы ваш комментарий послужил на пользу решению своих и общих задач. Разберем еще пример. «Знаешь, вчера, когда ты представлял расчеты по инвестициям на следующий год, я увидел, что ты не учел затраты на преодоление действий конкурентов. Могли бы мы вернуться к этому? У меня есть конкретное предложение. Тебе хорошо удается распределить ресурсы так, что действия маркетинга и сотрудников продаж становятся синергичными и поэтому возрастает их эффективность. Мы могли бы таким же образом обсудить мое предложение и включить его в план? Тогда наш бизнес на моей территории будет развиваться значительно агрессивнее».

Очевидно, что главное в комментарии, это указание на недостаток планирования, отсутствие средств на борьбу с конкурентами. В данном случае высказывается не отношение к презентации, а комментируется факт. Деликатность изложения, использование, например, сослагательного наклонения располагает собеседника к обмену мнениями и не провоцируют защитную реакцию. Согласитесь, очень часто первая реакция на негативный комментарий или критику — либо глухая защита, либо агрессия. Мы реагируем так очень часто, реагируем раньше, чем вникаем в саму критику, реагируем на ее эмоциональную окраску и реагируем тоже эмоционально. Поэтому так важно, чтобы комментарий располагал к обсуждению сути предмета. На что еще обратим внимание? У собеседника, делающего комментарий, есть конкретная цель — успешное, агрессивное развитие бизнеса на его территории. Он видит в своем визави полезный ресурс, который необходимо использовать для достижения цели. По всей видимости, тот управляет необходимыми инвестициями и делает это эффективно. Поэтому главная цель комментария — привлечение своего коллеги к решению своей локальной задачи — повышению конкурентоспособности.

Разбирая этот пример, хочу обратить внимание на действия, совершенные в этом отзыве. Но прежде отступление. В своей книге об обратной связи The Art of Giving and Receiving Feedback Портнер и Миллер выделяют два типа эффективной обратной связи. Оговариваясь при этом, что «это две стороны одной медали». Один тип — это «переадресация» (redirection), другой — «усиление» (reinforcement).

Первый означает «выявление в поведении и/или в действиях сотрудника (коллеги, руководителя/подчиненного) при выполнении задач того, что мешает ему в достижении бизнес-цели или выполнении задачи, и помощь в выработке альтернативных действий или путей успешного решения». Второй, «усиление», — «выявление в поведении и/или в действиях сотрудника (коллеги, руководителя/подчиненного) того, что позволяет ему успешно справляться с задачами, и поощрение его к использованию и развитию этого навыка».

Критика полезна. Вернемся к последнему примеру. Очевидно, что в первой части комментария использована «переадресация» (выявлен недостаток планирования), а во второй — «усиление» (поощряется использование умения сотрудника эффективно управлять ресурсами). Можно сформулировать некоторые критерии полезного или эффективного комментария (feedback): он фокусируется на фактах, но не на отношении к тому, что сотрудник сделал и не на качествах самого сотрудника. Он направлен на будущий прогресс. Не нужно «застревать» на бесконечном разборе произошедшего. Отталкиваясь от обсуждения, комментарий нацелен на прогресс в ближайшем будущем. Он рассчитан на достижение бизнес-цели. Комментирует то, что позволит сотруднику достичь цели. Он предполагает направленность на разные уровни. Для нас привычно, что feedback — это отзыв руководителя на действия своего подчиненного. Хотя в действительности комментарий важен и коллеге по продажам или маркетингу, или сотруднику в другом функциональном подразделении, а также и руководителю.

Комментарий — это поддержка, поэтому он делается в благожелательной манере.

Наконец, это процесс. Он не может заканчиваться одним комментарием. Поскольку бизнес сам по себе является процессом и связан с постоянной выработкой и реализаций решений в череде бизнес-ситуаций, то и обмен мнениями — процесс постоянный.

Хочет ли сотрудник слышать отзыв о своей работе или комментарий к своим действиям? Большинство, думаю, ответит «да». Дело только в том, какого рода комментарий хочется услышать: положительный или негативный?

Вот данные одного исследования, приведенного в статье J. Zenger & J. Folkman. В исследование были включены около 900 респондентов, половина из них из США. Исследовалось отношение к тому, какой комментарий, положительный или корректирующий (негативный), опрошенные готовы сами давать и, соответственно, получать от руководителя. Любопытной оказалась тенденция в предпочтении давать скорее положительный отзыв, нежели отрицательный. Проще говоря, люди стараются избегать говорить коллегам «неприятные» вещи. Опрос коснулся также и того, что люди предпочитают слышать в качестве комментария похвалу, признание или корректирующий, негативный отзыв. Большая часть (57%) предпочла… корректирующий комментарий! Более того, 72% ответили, что такой отзыв гораздо полезнее для развития карьеры, а 92% согласились, что, если он сделан в приемлемой форме, они предпочтут получить негативный feedback.

Интересным оказался также анализ отношения к feedback в зависимости от возраста опрошенных, но, я думаю, стоит разобрать это в другой раз. Сейчас же хочу обратить внимание на последнее утверждение — «если комментарий сделан в приемлемой форме». А если нет? Если собеседник практически не держит себя в руках или ничего не знает об «эффективном комментарии»? Даже без специального исследования можно предположить, что многим из работающих в коллективах приходилось выслушивать резкие или даже агрессивные отзывы о результатах своей работы или о своих действиях. Например, руководитель начинает вас распекать за организацию мероприятия, о котором сегодня и в этот конкретный момент вы не очень-то и помните, потому что сегодня у вас решающая встреча с дистрибьютором, а мероприятие будет еще через месяц. Но шеф по только ему одному понятной причине именно сегодня проверяет готовность мероприятия и, мягко говоря, нервничает из-за какого-то вашего упущения. Или ваш коллега из логистики налетает на вас в коридоре офиса или по телефону, когда вы торчите в пробке и опаздываете в клинику, и обрушивает на вас поток претензий из-за неурядицы с отгрузкой продукта, по которому вы давали прогноз продаж. Как извлечь пользу даже из таких ситуаций?

 

Три правила

Самое неприятное в таких обстоятельствах — неожиданность, внезапность произошедшего и, значит, неготовность к каким-то разумным действиям или словам. Существует три основных правила для подобных случаев: слушай внимательно; не оправдывайся; попроси о времени.

Слушать внимательно. Что слушать? Для начала постарайтесь понять, относится ли к вам, к тому, что вы делаете или сделали, этот комментарий. Не так уж редки случаи, когда претензии приходят не по адресу.

Второе — определите, что в этом отзыве прозвучало — мнение говорящего или факт. Если вы услышали, что слабо прогнозируете продажи или встреча под угрозой срыва, что вы плохо организовали ее подготовку — это мнение. В этом случае ваше действие будет направлено на то, чтобы выяснить, что именно сделано не так. Конкретно.

Третье — обратите внимание, как дается комментарий. Не так много людей, кто в состоянии дать точный и доброжелательный комментарий, после которого человек с утроенной энергией не только исправит недочеты, но и с блеском доведет дело до конца. Агрессивный, эмоциональный отзыв должен наводить на вопрос «почему?». В чем причина, что коллега в такой форме высказался? Понимание причины всегда помогает в решении задач, в выборе средств для решения и сроков. Это как в продажах: только выявив потребность, удается продать. И, наконец, обратите внимание, кто комментирует. Если вы знаете, что это человек дела, и доверяете его видению ситуации, тогда вы проявите максимальное внимание к его комментарию. В ситуации, когда вы знаете, что человек довольно эмоциональный, склонный все драматизировать, то, не ослабляя внимания к комментарию и выслушиванию отзыва, удостоверьтесь, что источник информации, которым он пользуется, заслуживает доверия, и поступайте сообразно здравому смыслу.

Не оправдываться. Очень сложно бывает не занять оборонительную позицию, когда комментарий неточен, мелочен, негативен и носит наступательный характер. Тут непроизвольно начнешь оправдываться! Выслушивая такой негативный отзыв, начинаешь выхватывать из него нестыковки, мелкие или несущественные детали, которые, на твой взгляд, тебя оправдывают. Вы периодически вскрикиваете «вот тут вы неправы!», но это не помогает. Потому что, как только мы пытаемся доказать кому-то, что он неправ, спор тут же усиливается. Вместо того, чтобы тут и сейчас доказать, что ваш собеседник неправ (т.е. оправдаться), нужно просто, не конструируя лихорадочно свой ответ в голове, выслушать собеседника, дать ему возможность высказаться до конца. Когда он закончит, задайте ему вопрос вроде этого: «Я хочу быть уверен, что понял то, что вы сказали. Я правильно понял, что …». Такой поворот позволит собеседнику уже спокойнее сформулировать то, что он хотел сказать, а вам — понять суть комментария.

Попросить о дополнительном времени. Негативный комментарий, по мнению того, кто его делает, требует немедленного «здесь и сейчас» решения, устранения, исправления и т.д. Тем не менее, попросите о времени. Этот шаг позволит снизить напряжение общения, как эмоциональное, так и деловое. Этим вы демонстрируете, что готовы внимательно и ответственно отнестись к замечанию. Наконец, это дает время на размышление, перепроверку фактов, оценку ситуации, позволяет составить свое представление об этом деле. Скажите: «Спасибо за комментарий. Я иначе смотрел на ситуацию, но ваше замечание интересно. Давайте завтра с утра вернемся к этой теме, у меня, пожалуй, будет, что вам сказать». Правда, если замечание исходит от руководителя и сделано достаточно энергично, то такая манера ответа вряд ли его устроит. Тогда упростите: «Понял, спасибо, что подсказали. Думаю, к концу дня, самое позднее — к завтрашнему утру сообщу о своих действиях». После этого, выждав паузу, уточните: «Я больше ничего не упустил?» Это подчеркнет серьезность отношения к сказанному и одновременно подведет черту под разговором. Разумеется, что здесь невозможно дать универсальные формулировки. Нужно ориентироваться на лексику собеседника, на его манеру говорить, другими словами — использовать технику отражения (на сленге — зеркалить).

Как только собеседник почувствует, что он услышан и понят, есть вероятность, что критика станет более конструктивной и приемлемой по форме. Когда вы убедились, что негативный комментарий исчерпан, имеет смысл принести извинения за недоработку, но не усердствуя в них. Ошибки, как и негативные комментарии, нередки — это жизнь. Поэтому нужно идти и работать дальше.

 

Мы говорили о том, как выстроить отношения с новым начальником, который совершенно не соответствует нашим пожеланиям и представлениям об идеальном руководителе. Теперь побеседуем о том, как влиться в новую команду, установить хорошие отношения в коллективе, как решать возникающие конфликты.

Итак, вы новичок в коллективе. Вам необходимо не только освоиться с новой работой и показать себя как профессионала, но и войти в уже существующий коллектив, со своими устоями, порядками, взаимоотношениями. Хорошо если коллектив дружный, отзывчивый, готовый принять нового человека и помочь ему адаптироваться. Но, к сожалению, так бывает не всегда. Надо быть готовым к тому, что вас встретят с настороженностью, недоверием, а то и просто с усмешками. Окинут оценивающим взглядом и примут за чужака. Конечно, работать в такой обстановке тяжело.

Можно, конечно, постоянно переходить с одного места работы на другое, из одного коллектива в другой в поисках комфортной обстановки и понимания со стороны коллег. Только вот найдется ли тот идеальный коллектив, где вас все будет устраивать? А если выбор невелик? Что же тогда?

Можно смириться с ситуацией, остаться в коллективе, где натянутые отношения с коллегами, конфликты или пересуды отнимают силы и настроение, подрывают здоровье. Но даже если человек обладает «ангельским» терпением, постоянные стрессы рано или поздно приведут к взрыву или уложат «ангела» на больничную койку. Можно вступить в конфликт и заставить всех относиться к вам уважительно. Конечно, каждый человек заслуживает уважения. Но не зря ведь говорят, что «насильно мил не будешь». Успех здесь будет временным. Видимость хороших отношений, возможно, вам и удастся создать, но на помощь и поддержку в сложных ситуациях или просто дружеское общение рассчитывать вряд ли можно.

Есть и другой путь, и ему можно научиться. Это сотрудничество с людьми. Какими бы они ни были: неприветливыми, завистливыми, высокомерными или замкнутыми. Уж если вы пришли работать именно в этот коллектив, то вам и налаживать в нем взаимоотношения, создавать обстановку, в которой всем будет комфортно работаться.