2020-06-08
149
1. Карьера: сущность, виды, этапы.
2. Управление карьерой персонала.
3. Обучение персонала.
4. Управление мобильностью персонала.
5. Планирование и подготовка кадрового резерва.
В процессе изучения первого вопроса «Карьера: сущность, виды, этапы» студент должен акцентировать внимание на том, что развитие персонала – это это процесс непрерывного обучения работников, управления деловой карьерой персонала, планирования и подготовки кадрового резерва.
Целью развития персонала является обеспечение максимального использования всех его возможностей для достижения целей предприятия.
Важным направлением управления развитием персонала является планирование карьеры работников предприятия.
Трудовая карьера - это индивидуальная последовательность изменений в работе личности, обусловленная изменением ее положения на вертикальной шкале сложности работ или социальной лестнице рабочих мест, должностей.
Деловая карьера – это подвид трудовой карьеры, которая распространяется на продвижение и достижение успеха в специфических видах трудовой деятельности – бизнесе, коммерции (т.е. в тех видах экономической деятельности, которые приносят прибыль, доход или другие личные выгоды).
Различают два вида трудовой карьеры:
1. Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей его трудовой жизни. Она может реализовываться на разных предприятиях.
Профессиональная карьера может идти по линии:
- специализации (углубление в одной, избранной в начале профессионального пути, сфере деятельности);
- транспрофессионализации (овладение другими сферами деятельности).
2. Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одного предприятия.
Внутриорганизационная карьера реализуется в четырех основных направлениях:
2.1. Вертикальная карьера (перемещение на другую ступень структурной иерархии). В свою очередь, она делится на:
- восходящую карьеру (продвижения работника вверх по служебной лестнице);
- нисходящую карьеру (перемещение работника вниз по служебной лестнице).
2.2. Горизонтальная карьера (перемещение в другую функциональную область деятельности на том же уровне структурной иерархии; расширение прав и обязанностей на существующей должности).
2.3. Ступенчатая карьера (объединяет элементы горизонтальной и вертикальной карьеры; продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным).
2.4. Центростремительная карьера (сближение работника с руководством предприятия). Например, приглашение работника на недоступные ему прежде встречи, совещания; получения доступа к неформальным источникам информации; отдельные важные поручения руководства.
Существуют различные подходы к определению моделей карьеры, один из которых представлен в табл. 10.1.
Таблица 10.1 - Модели карьеры
| Модели | Характеристика |
| Профессиональная карьера (в разных организациях на протяжении жизни) | Обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержание индивидуальных профессиональных способностей, выход на пенсию. |
| Внутриорганизационная карьера (в рамках одного предприятия), в частности: | Последовательная смена стадий развития работника в одной организации. |
| - вертикальная | Подъем на более высокую ступень корпоративной иерархии. |
| - горизонтальная | Перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, которая не имеет жесткого формального закрепления в организационной структуре. |
| - центростремительная | Движение к ядру, руководству организации. |
| Ситуационная карьера, в частности: | Непредвиденные перемещения работника. |
| - карьера "от начальника" | Основной фактор влияния - действие лиц, которые принимают решение. |
| - карьера "от объекта" | Основной фактор влияния - успешная реализация какого-нибудь проекта. |
| - selfmade (собственноручная) карьера | Карьерный рост благодаря высокой квалификации. |
| - карьера "по трупам" | Действия по принципу "цель оправдывает средства". |
| Системная карьера, в частности: | Целенаправленный профессиональный рост по заведомо намеченному плану. |
| - "трамплин" | Плавная вертикальная карьера к достижению высшей точки, потом прыжок с "трамплина" - выход на пенсию. |
| - "ступени" | Постепенная вертикальная карьера с четко определенным периодом нахождения на каждой должности. |
| - "змея" | Горизонтальное перемещение с одной должности на другую при относительно недлительном сроке пребывание на каждой. |
| - "раздорожье" | Вертикальные и горизонтальные кадровые перемещения по результатам периодической аттестации. |
Этапы карьеры представлены в табл.10.2
Таблица 10.2 - Этапы карьеры
| Этапы карьеры | Возраст | Характеристика этапа | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| 1. Предвари-тельный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор сферы деятельности | Безопасность, социальное признание |
| 2. Становления | 25-30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость, нормальный уровень оплаты труда |
| 3. Продвижения | 30-45 лет | Профессиональное развитие, продвижение по службе, рост квалификации | Социальное признание, самореализация, высокий уровень оплаты труда |
| 4. Сохранения | 45-60 лет | Повышение квалификации. Обучение молодых кадров. Пик совершенствования квалификации. | Повышение уровня оплаты труда, стабилизация независимости, интерес к другим источникам дохода |
| 5. Завершения | После 60 лет | Подготовка к выходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания, сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода. |
| 6. Пенсионный | После 65 лет | Занятие новыми видами деятельности. | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности, достаточный размер пенсии, здоровье. |
Менеджеру по персоналу важно знать, каким образом человек сделал свой профессиональный выбор.
Выделяют следующие основные факторы выбора профессии: традиция, случай, обязанность, целевой выбор (табл.10.3).
Таблица 10.3 - Факторы выбора профессии
| Факторы | Характеристика |
| Традиция | Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев. |
| Случай | Выбор состоялся случайно вследствие определенного события. |
| Обязанность | Выбор профессии связан с представлением об обязанности, о своей миссии, призвании или обязательстве перед людьми. |
| Целевой выбор | Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения. |
Веснин В.Р. выделяет такие мотивы деловой карьеры:
1. Автономия.
Так, человек хочет независимости, желает получить возможность делать все по-своему. В рамках предприятия ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги.
2. Функциональная компетентность.
Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь разрешать сами сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального.
3. Безопасность и стабильность.
Деятельностью работников руководит стремление сохранить и стабилизировать свое положение в предприятии, поэтому в качестве основной они рассматривают задачу получения должности, дающей такие гарантии.
4. Управленческая компетентность.
Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, что ассоциируются с высокой должностью, статусными символами, высокой зарплатой, быстрым продвижением по служебной лестнице.
5. Предпринимательская креативность.
Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - получение необходимой для этого власти, которую дает соответствующая должность.
6. Потребность в первенстве.
Человек стремится к карьере для того, чтобы быть первым.
7. Стиль жизни.
Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи (например, получить интересную, высокооплачиваемую работу, которая предоставляет право свободно распоряжаться своим временем и т.п.)
8. Материальное благосостояние.
Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой и другими формами вознаграждения.
Э.Г. Молл предложил типологию карьер, представленную в табл. 10.4.
Продвижения по службе определятся двумя группами факторов:
1) объективные:
- высшая точка карьеры - высшая должность, которая существует в предприятии;
- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции до высшей точки;
- показатель уровня позиции - отношение числа работников, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу работников, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности - отношение (в определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидум.
Таблица 10.4 - Типология карьер
| Тип карьеры | Скорость продвиже-ния по уровням иерархии | Последо- ватель-ность занимае-мых дол-жностей | Перспектив-ная ориентация | Личная ориентация | Примечания |
| 1. Супер- авантюрная | Высокая | Пропуски этапов, резкое изменение сферы деятель-ности. | Последующее продвижение, расширение влияния. | Обогащение, власть, обеспечение быстрого продвижения членам семьи. | Может быть: - случайной; - общей (продвижение с более сильным лидером). Связана с кризи-сом в экономике и обществе, завер-шается крахом. |
| 2. Авантюрная | Высокая | Пропуск нескольких позиций. | Расширение влияния. | Самореали-зация, власть, обогащение. | Отбор кадров осуществляется по типу личной преданности. |
| 3. Традицион-ная линейная | Постепенно | Иногда пропуск одной позиции. | Последующее продвижение. | Расширение знаний, умений, опыта, взаимодей- ствие с людьми. | Успешность зависит от особенностей планирования развития в пределах организации |
| 4. Последова-тельно- кризисная | Нестабиль-ность | - | Борьба за сохранение должности. | Личные интересы. | Постоянная адаптация к изменениям |
| 5. Прагматич-ная (структурная) | Средняя | Изменение сферы деятель-ности. | Перемещение в одном классе управления. | Личные интересы. | Простые способы решения карьерных задач |
| 6. Убывающая | Нулевая | Карьера завершена. | Удержать позицию. | Личные интересы. | - |
| 7. Преобразу-ющая | Высокая | Постепен- ная. | Получение новой позиции. | Освоение новой сферы деятельности, разработка выдающихся идей. | Всегда направлена в будущее |
| 8. Эволюцион-ная | Постепенно | Постепен- ная. | Продвижение вместе с ростом организации. | Соединение обществен-ных и личных интересов. | Борьба за власть, конфликт коллективных установок |
2) субъективные:
- образование;
- квалификация;
- внутренняя мотивация;
- настойчивость;
- отношение к работе;
- умение преподнести себя и т.д.
Динамичность карьеры - этоиндикатор профессионального пути, который свидетельствует о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице.
Динамичность карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения; уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого составляется матрица позиций карьеры (рис. 10.1).
mах
 | |||
 | |||
Уровень текущей компетенции mах
Рисунок 10.1 - Матрица позиций карьеры
В процессе изучения второго вопроса «Управление карьерой персонала» студенту следует обратить внимание на то, что управления карьерой персонала – это комплекс мероприятий, которые осуществляются службой управления персоналом, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятия.
Управление карьерой заключается в том, что, начиная с момента принятия работника в предприятие, и, заканчивая прогнозируемым его увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Этапы карьеры разрабатываются в таком порядке:
- изучение содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
- определение «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;
- детализация требований для вступления в каждый этап – образовательного уровня, квалификации, возраста;
- оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.
Планирование карьеры – этоопределение путей, которые ведут к достижению ее цели.
Основой планирования карьеры является карьерограмма - перечень профессиональных и должностных позиций в предприятии (и вне его), отражающих оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в предприятии.
Этот документ составляется на 5-10 лет и содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, - обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планированием карьеры в предприятии могут заниматься менеджер по персоналу, сам работник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Планирование карьеры обеспечивает:
- взаимосвязь целей предприятия и работников;
- учет их потребностей;
- изучение и оценку потенциала продвижения работников; определение его критериев;
- ознакомление работников с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать «карьерных тупиков».
Программа развития карьеры отражает следующие моменты:
- способы выявления работников с высоким потенциалом роста и продвижения (характеризуется не степенью подготовленности работников в данный момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации);
- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
- взаимосвязь карьеры с результатами оценки деятельности;
- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей);
- организацию эффективной системы повышения квалификации;
- возможные направления ротации;
- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
При изучении третьего вопроса «Обучение персонала» студент должен акцентировать внимание на следующем.
Профессиональное обучение персонала – это систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы.
Профессиональное обучение персонала предприятияпредусматривает:
1. Первичную профессиональную подготовку работников: получение профессионально-технического образования лицами, которые ранее не имели рабочей профессии или специальности, обеспечивающего соответствующий уровень профессиональной квалификации, необходимый для продуктивной трудовой деятельности в предприятии.
2. Переподготовку: профессионально-техническое или высшее обучение, направленное на овладение другой профессией (специальностью) рабочими или специалистами с высшим образованием, которые уже получили первичную профессиональную подготовку в профессионально-технических или высших учебных заведениях.
3. Повышение квалификации: обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания работы, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностными перемещениями.
Модель организации процесса обучения в предприятии представлена на рис. 10.2.
Рисунок 10.2 - Модель организации процесса обучения в предприятии
Профессиональное обучение персонала предприятия может осуществляться как непосредственно на рабочем месте, так и вне рабочего места (табл. 10.3).
Таблица 10.3 - Методы профессионального обучение персонала предприятия
| Обучения на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| Адаптация новых работников; Инструктаж на рабочем месте; Наставничество; Расширения круга обязанностей; Передача полномочий (делегирование); Демонстрация приемов работы; Передача опыта; Ротация; Чередование рабочих операций; Метод усложненных задач; Учебное замещение; Специальный набор задач; Подготовка и развитие рабочей команды; Консультирование. | Лекция; Дискуссии и обсуждения; Дистанционное обучение; Ознакомление с опытом других предприятий; Рассмотрение практических ситуаций (кейсов); Деловые игры; Моделирование ситуаций; Семинары, выставки, симпозиумы; Тренинги; Ролевые игры; Самостоятельное обучение; Участие в выставках и других мероприятиях; Участие в учебных программах; Участие в проектах. |
Профессиональное обучение на рабочем месте целесообразно применять:
- для формирования знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения текущих производственных задач, когда содержание обучения может быть приспособлено к потребностям предприятия;
- когда предприятие имеет достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в подготовке;
- когда предприятие имеет достаточное количество квалифицированных преподавателей или инструкторов производственного обучения;
Выбор методов обучения зависит от следующих факторов:
- цели и задачи обучения;
- прямая и непрямая стоимость обучения;
- срочность (время, отпущенное на обучение);
- состав участников (их квалификация, мотивация, предыдущая подготовка);
- квалификация и компетенция преподавателей.
В процессе изучения четвертого вопроса «Управление мобильностью персонала» студенту следует запомнить, что мобильность персонала предприятия характеризует его движение в конкретном предприятии.
Движение персонала предприятия может осуществляться в таких направлениях:
- повышение по должности или квалификации;
- перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место;
- понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих);
- увольнение с предприятия.
Управление мобильностью персонала предусматривает целенаправленное влияние на процесс движения персонала с целью обеспечения стабильности коллектива предприятия, с одной стороны, и максимальной реализации трудового потенциала работников, - с другой стороны.
Процесс управления мобильностью персонала предприятия предусматривает:
- планирование движения персонала предприятия;
- организацию работы по выполнению запланированных мероприятий;
- анализ движения персонала предприятия (табл. 10.4);
- сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятий-конкурентов;
- выявление тенденций в движении персонала предприятия;
- оценку влияния выявленных тенденций на конечные результаты деятельности предприятия и на психологические характеристики трудового коллектива;
- применение экономических и неэкономичных методов мотивации персонала;
- разработку мероприятий по стабилизации трудового коллектива и улучшению социально-психологических параметров коллектива.
Таблица 10.4 - Коэффициенты для анализа движения персонала предприятия
| № п/п | Коэффициент | Сущность | Формула для расчета | Условные обозначения | |
| 1. | Коэффициент оборота персонала по принятию (Кп) | Отношение коли-чества принятых за определенный период к среднеучётной численности работников за данный период | Rп
 Кп =
Rср.
| Rп - количество принятых работников за определенный период; Rср.- среднеучётная численность работников за соответствующий период. | |
| 2. | Коэффициент оборота персонала по высвобождению (Кв) | Отношение коли-чества уволенных за определенный период к среднеучётной чис-ленности работников за данный период | Rу
 Кв =
Rср.
| Rу – количество уволенных работников за определенный период; Rср.- среднеучётная численность работников за соответствующий период.
| |
| Продолжение таблицы 10.4 | |||||
| № п/п | Коэффициент | Сущность | Формула для расчета | Условные обозначения | |
| 3. | Коэффициент общего оборота персонала (Коо) | Отношение количества принятых и уволенных за определенный период к численности работников за соответствующий период | Rп + Rу
 Коо =
Rср.
или:
Коо = Кп + Кв
| Rп – количество принятых работников за определенный период; Rу – количество уволенных работников за определенный период; Rср.- среднеучётная численность работников за соответствующий период; Кп - коэффициент оборота кадров по принятию (за период); Кв - коэффициент оборота кадров по высвобождению (за период). | |
| 4. | Коэффициент текучести персонала (Ктк) | Отношение коли-чества уволенных работников за определенный период (за минусом неизбежно уволенных) к среднеучётной численности работников за данный период. | Rу - Rну
Ктп =
Rср.
| Rу – количество уволенных работников за определенный период; Rну – количество неизбежно уволенных работников за период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на обучение, по состоянию здоровья, по сокращению штатов); Rср. – среднеучетная численность работников за период. | |
| 5. | Коэффициент соотношения принятых и уволенных работников (коэф-т закрепления персонала) (Кспу) | Отношение коли-чества принятых ра-ботников за опреде-ленный период к количеству уволен-ных работников за соответствующий период | Rп
Rу
| Rп – количество принятых работников за определенный период; Rу – количество уволенных работников за соответствующий период. | |
| 6. | Коэффициент стабильности персонала (Кс) | Отношение числен-ности работников со стажем работы на предприятии более одного года (за опре-деленный период) к среднеучётной численности работников за данный период | R1
Rср.
| R1 – количество работников со стажем работы на предприятии более одного года (за определенный период); Rср. – среднеучетная численность работников за соответствующий период. | |
Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.
1. Ротация бывает двух разновидностей:
- перемещение работника: предусматривает выполнения им тех же обязанностей на новом месте;
- перестановка:означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между разными подразделениями, между нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.
2. Обогащение труда – это качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе разных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру.
При изучении пятого вопроса «Планирования и подготовка кадрового резерва» студенту целесообразно обратить внимание на следующее.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, которые отвечают требованиям, предъявляемым должностью данного или иного ранга, прошедших процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.
Типы кадрового резерва:
1. По виду деятельности:
а) резерв развития - группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в рамках новых направлений;
б) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.
2. По времени назначения:
а) оперативный резерв (состоит из дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем);
б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).
В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на продолжительный срок.
Общие принципы работы с резервом руководителей:
- подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
- соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой активности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет);
- рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
- поиск кандидатов в резерв на основе широкой гласности.
Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей разного ранга. Основной резерв составляют руководители разных рангов.
Методы отбора руководящих кадров в состав резерва делятся на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис.10.3).
Рисунок 10.3 - Классификация методов подбора кандидатов в резерв
руководящих кадров
Э тапы работы с резервом управленческих кадров:
1. Анализ потребности в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва нужно определить:
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более продолжительную перспективу (до пяти лет);
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
- приблизительный процент выбытия из резерва отдельных работников;
- количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.
2. Формирование и составление списка резерва.
Данный этап включает:
- формирование списка кандидатов в резерв (приложение Л);
- создание резерва на конкретные должности.
Для формирования списка резерваиспользуются следующие методы:
- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
- интервью по специально составленному плану, анкете или без определенного плана для выявления необходимой информации;
- наблюдениеза поведением работника в разных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
- оценка результатовтрудовой деятельности - производительности, качества работы и т.п., показателей выполнения задач управляемым подразделением;
- метод заданной группировкиработников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того ли иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
3. Подготовка кандидатов.
Для подготовки работниковможно использовать следующие методы:
- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
- стажировка в должности на своем и других предприятиях;
- обучение в вузе или на курсах.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая, специальная, индивидуальная.
Общая программавключает теоретическую подготовку - возобновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, что связано с их прежней (базовой) подготовкой; обучение по специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля - сдача экзамена (зачета).
Специальная программапредусматривает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, которая совмещает теорию и практику.
Индивидуальная программавключает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Веснин В.Р. предлагает количественно характеризовать состояние работы с кадровым резервом в предприятии с помощью следующих показателей:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации Эпод:
Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва
Эпод = ----------------------------------------------------------------------------------------------
Число освободившихся должностей за период
2. Текучесть резерва Трез:
Число резервистов, покинувших организацию в течение периода
Трез = -----------------------------------------------------------------------------------------------
Среднее число резервистов за период
3. Средний срок пребывания в резерве tрез:
Число лет пребывания в резерве до занятия должности
tрез = ------------------------------------------------------------------------------------------------
Число лиц состава резерва, занявших должность
4. Готовность резерва Грез:
Число ключевых должностей, имеющих преемников
Грез = -----------------------------------------------------------------------------------------------
Общее число ключевых должностей
Тема 11. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА
1. Способы высвобождения персонала. Организация процесса увольнения.
2. Управление текучестью кадров в предприятии.
3. Управление безопасностью персонала.
В процессе изучения первого вопроса «Способы высвобождения персонала. Организация процесса увольнения» студенту следует обратить внимание на то, что вопрос о высвобождении персонала, как правило, возникает тогда, когда предприятию необходимо либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность.
Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников.
Увольнение персоналапредприятия требует:
- соблюдения трудового законодательства;
- четких, максимально объективных критериев отбора;
- минимизации затрат и получение экономии;
- предотвращения последующих и связанных с высвобождением затрат;
- открытости;
- информирования;
- компенсаций и помощи в трудоустройстве.
Гибкая политика занятости предприятия состоит в ее поддержании и рационализации и предусматривает следующие мероприятия:
1) прекращения найма, когда на место, которое высвобождается, не нанимаются новые работники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.
2) сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели; отмена или сокращение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ;
3) прекращение выдачи заказов на сторону;
4) направление на обучение с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков;
5) использования внутренних венчуров - групп энтузиастов, сбытовиков, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансированию предприятием этих проектов. Реализуя проект, каждый участник венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав предприятия в качестве его подразделения;
6) стимулирование увольнений по собственному желанию:
- на основе предложения денежных компенсаций.
- стимулирование досрочного выхода на пенсию (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»).
7) аутплейсмент - совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают высвобождаемым заинтересованным лицам помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальный срок и при наиболее благоприятных условиях;
8) увольнение отдельных работников за разные нарушения;
9) массовые увольнения.
В соответствии с трудовым законодательством при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе предоставляется:
- работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией;
- семейным работникам (которые имеют двух и более детей и в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком) - в случае равной производительности работы;
- работникам, которые имеют продолжительный стаж непрерывной работы в данном предприятии;
- работникам, которые получили в предприятии профессиональное заболевание;
- работникам, которые повышают свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях соответственно выполняемой работе.
В первую очередь, как правило, сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором.
Если реорганизация предприятия влечет за собой изменения условий работы, систем и размеров оплаты труда, льгот, режима работы и т.п., работника следует предупредить не позднее, чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. На протяжении срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.
Работники, которые высвобождаются, делятся на две части:
1. Лица, которые не прошли аттестацию, которые систематически нарушают дисциплину или те, которые не «вписываются» в предприятие по той причине, что функции, которые выполнялись ними когда-то, стали ненужными.
Они подлежат увольнению независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу, и увольнять лишь в том случае, если это не поможет.
2. Работники, которых предприятие хочет оставить, но уже в новом качестве.
Работникам, которые высвобождаются, целесообразно предлагать работу в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии.
Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что работник, который подлежит увольнению, ознакомлен с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им воспользоваться.
Процесс увольнения работников определяется соответствующими статьями Кодекса законов о труде.
Днем увольнения считается последний день работы.
Увольнение по сокращению штатов допускается, если из штатного расписания исключаются должности, рабочие единицы по конкретным специальностям, профессиям. При этом может не уменьшаться фонд оплаты труда, численность работающих на предприятии (при наличии вакантных должностей в старом штатном расписании предприятия).
Нельзя предупреждать работника о будущем увольнении в период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.
Можно выделить ряд рекомендаций по организации увольнения персонала предприятия:
1. Не следует сообщать людям об увольнении в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений в случаях, когда требуется немедленное действие. Нужно быть деликатным и не увольнять человека в день его личных или профессиональных праздников.
2. Сообщение об увольнении следует делать в присутствии, как минимум, заместителя директора по кадровым вопросам.
3. Нельзя выражать причину увольнения своими словами. Ее следует сообщать официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения предприятия. Никогда не следует унижать человека, независимо от причины увольнения.
4. Не следует сообщать противоречивую информацию: увольняемому работнику говорить об одной причине, а другим сотрудникам - о другой.
5. Не следует говорить никому (кроме тех должностных лиц, которые должны это знать) о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может вызвать панику в предприятии.
6. Не нужно просить человека немедленно освободить рабочий стол и оставить офис. Время после работы - наиболее оптимальное для этого.
7. Следует поручить одному из своих ближайших работников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.
8. Обязательно необходимо придерживаться требований трудового законодательства.
Если увольнение происходит не по инициативе администрации предприятия, а по инициативе работника, процедура увольнения состоит из этапов, представленных в табл.11.1.
При изучении студентом второго вопроса «Управления текучестью персонала в предприятии» он должен заповнить следующее.
Таблица 11.1 – Содержание процедуры увольнения работников
предприятия по собственному желанию
| № п/п | Этапы | Срок до уволь-нения | Должностные лица, принимающие участие в процедуре увольнения | Документы |
| 1. | Получения первичной информации об увольнение | 2-4 недели | Руководитель предприятия, руководитель подраз-деления, юрисконсульт, увольняемый работник | Заявление об увольнении |
| 2. | Проведения собе-седования с уволь-няемым работни-ком; анализ при-чин увольнения | 2 недели | Заместитель руководителя предприятия, руководитель подразделения, юрискон-сульт, менеджер по персо-налу, увольняемый работник | Личное дело работника, который увольняется |
| 3. | Принятия решения об увольнение | 2 недели | Руководитель предприятия, руководитель подразделе-ния, менеджер по персона-лу, увольняемый работник | Приказ об увольнении |
| 4. | Передача рабочего места и документов | 3 дня | Руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персонала, увольняемый работник | Акт приема-передачи ра-бочего мес-та, докумен-ты для служебного пользования |
| 5. | Финансовые расчеты с работником, который освобождается | 1 день | Главный бухгалтер, руководитель подразделения, бухгалтер-кассир, увольняемый работник | Денежный расчет по заработной плате, ком-пенсация неиспользо-ванного отпуска |
| 6. | Оформления соот-ветствующих кад-ровых документов | день уволь-нения | Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, увольняемый работник | Трудовая книжка, личное дело |
Процесс формирования стабильного трудового коллектива предусматривает такие этапы:
1) оценка текучести персонала (количественная – с помощью расчета коэффициента текучести и качественная - выявление причин, факторов и мотивов текучести);
2) разработка мероприятий по сокращению текучести персонала;
3) управление трудовой дисциплиной.
Текучесть персонала (избыточная текучесть) – это совокупность увольнений работников по собственному желанию или за прогулы и прочие нарушения трудовой дисциплины (недостачи, хищения, нарушение правил и т.д.).
Состояние процесса текучести персонала в предприятии характеризуется коэффициентом текучести (Ктп):
Rу - Rну
Ктп = , (11.1)
Rср.
где: Rу – количество уволенных работников за определенный период;
Rну (необходимая текучесть)– количество неизбежно уволенных работников за соответствующий период (в связи с переводом в другие организации, выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на обучение, по состоянию здоровья, по сокращению штатов);
Rср.- среднеучетная численность работников за соответствующий период.
Коэффициент текучести также можно рассчитать по формуле (2-й способ):
Кп = Ти / Rср.,
где: Ти – избыточная текучесть за определенный период;
Rср.- среднеучетная численность работников за соответствующий период.
Если: Ктп < 0,1 – текучесть персонала в предприятии низкая;
0,1 ≤ Ктк ≤ 0,2 - текучесть персонала средняя;
Ктк > 0,2 – текучесть персонала высокая;
С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется: причинами, факторами и мотивами текучести.
Причины текучести кадров по происхождению делятся на три группы:
- связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;
- связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта;
- связанные с нарушениями трудовой дисциплины.
Факторы текучести персонала - это условия труда и быта работников (содержание и организация работы, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия работы и т.д.).
Факторы текучести персонала по степени возможного целенаправленного влияния на них разделяют на 3 группы:
- полностью управляемые (условия труда и быта);
- частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);
- неуправляемые (природно - климатические факторы).
Основные мотивы текучести персонала на предприятии:
- низкая зарплата отдельных групп работников в связи с плохой организацией труда;
- отсутствие ритмичности работы, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни;
- несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;
- трудные и вредные условия работы;
- плохие взаимоотношения в коллективе, с администрацией;
- неудовлетворенность профессией.
Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров осуществляется с помощью специальной процедуры, выполняемой работниками кадровой службы. В процедуру входят: изучение анкетных данных, беседы с высвобождаемыми работниками, а также с его товарищами, коллегами и непосредственным руководителем, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.
Управления текучестью персонала в предприятии состоит в сведении к минимуму противоречий между потребностями, интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.
Мероприятия по сокращению текучести персонала делятся на такие группы:
1) технико-экономические (улучшение условий работы, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, повышение степени автоматизации работ, развитие новых форм организации работы и т.д.);
2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.д.);
3) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к работе, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);
4) социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);
5) культурно-бытовые (улучшение культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).
В процессе управления текучестью персонала целесообразно определять показатель удовлетворенности работников предприятием (Ку):
Число лиц, которые уволились по собственному желанию
Ку = 1 - (11.2)
Среднеучетная численность работников
Проблемы неудовлетворенности работников изучаются с помощью анкет.
Анкета для исследования удовлетворенности работников работой может состоять из таких вопросов:
1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации, уровень ответственности, отношения к руководству, в коллективе, заработная плата, перспективы, социальные отношения, несправедливость, напряженность и т.д.).
2. Куда есть желание уйти (другое подразделение, предприятие).
3. Причина решения.
На основе данных, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить коэффициент потенциальной текучести персонала (Кпт):
Число лиц, которые желают уволиться (согласно анкете)
Кпт = (11.3)
Число опрошенных работников
В определенных случаях целесообразно рассчитывать коэффициент интенсивности текучести (Кит):
Частный коэффициент текучести по подразделению
Кит = (11.4)
Общий коэффициент текучести
В процессе изучения третьего вопроса «Управление безопасностью персонала» студенту целесообразно акцентировать внимание на том, что охрана труда – это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, которая включает правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и другие мероприятия.
Условия труда – это совокупность факторов производственной среды, которые оказывают влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.
На формирование и изменение условий труда влияют три группы факторов:
1. Социально-экономические:
1.1. Нормативная и законодательная регуляция социально-экономических и производственных условий труда (длительность рабочего времени, режим труда и отдыха, санитарные нормы и требования, система контроля за соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда).
1.2. Социально-психологические факторы: характеризуют отношение работника к труду и его условиям, психологический климат в производственных коллективах, эффективность льгот и компенсаций за работу, связанную с неблагоприятными влияниями.
2. Организационно-технические:
2.1. Средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно- бытовые устройства, технологическое оборудование, инструменты, приспособления);
2.2. Предметы и продукты труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);
2.3. Технологические процессы (физические, механические, химические и биологические влияния на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки, хранения и т.д.);
2.4. Организационные формы производства, труда и управления (уровень специализации производства, его масштабы и массовость, сменность работы, непрерывность производства, формы разделения и кооперации труда, его приемы, режим труда и отдыха в течение рабочего дня, недели, года, организация обслуживания рабочего места, структура предприятия и его подразделений, соотношение функционального и линейного управления и др.).
3. Природные факторы.
Они имеют особое значение при формировании условий труда в сельскохозяйственном производстве, на транспорте, в строительстве и т.д.
Виды нормативно - правовых актов по охране труда:
1. Стандарты Системы Стандартов Безопасности Труда.
2. Санитарные правила и нормы, гигиенические нормативы.
3. Правила по охране труда (межотраслевые и отраслевые).
4. Правила безопасной эксплуатации.
5. Правила безопасности (пожарной, электрической, ядерной,
радиационной, лазерной, биологической, технической).
6. Правила защиты (например, от статического электричества).
7. Строительные нормы и правила.
8. Инструкции по охране труда.
9. Организационно-методические документы (межотраслевые и
отраслевые): положения, указания, рекомендации.
Основываясь на нормативах, которые приводятся в данных документах, работники службы управления персоналом предприятия должны осуществлять работу по:
- определению уровня безопасности труда на каждом рабочем месте;
- принятию решений по повышению уровня безопасности труда до нормативного;
- ликвидации рабочих мест с неблагоприятными условиями труда.
Если отсутствует возможность довести уровень безопасности до приемлемого в силу специфики производства, стоит решить вопрос о компенсации за работу в таких условиях и научить работников методам защиты здоровья на данных рабочих местах. Опасные по условиям труда рабочие места должны находиться под постоянным контролем службы управления персоналом.
