Последние двадцать процентов

 

После прекращения переговоров с Disney Джон и Эд быстро погрузились в творческие и производственные вопросы, связанные с «Приключениями Флика» и «Историей игрушек-2», а Стив проводил тихие рождественские праздники в кругу семьи, в Пало-Альто. Я вернулся к вопросам построения инфраструктуры Pixar. Моя команда отвечала за растущие потребности Pixar в компьютерах, оборудовании и человеческих ресурсах, а также финансовые аспекты расширения студии. Одни только компьютерные потребности потрясали. По мере технического усовершенствования фильмов усложнялись и компьютеры, необходимые для генерирования кадров. К счастью, для управления этими усложняющимися процессами мы наняли блестящего профессионала Грега Брандо (Greg Brandeau).

 

Пока мы боролись с вызовами растущей студии, случилось чуть большее, чем маленький сюрприз, когда через пару недель после начала 1997 года мне, сидящему в своем кабинете, позвонил Стив, чтобы поделиться новостями.

– Айснер звонил, – сказал Стив. – Он хочет возобновить разговор.

– Что? – не поверив, воскликнул я. – Шутишь!

– У него есть идея, как прорваться через тупик, – продолжал Стив. – Я сказал, что готов разговаривать, но не хочу терять время. Мы не собираемся менять свою позицию. Он попросил день или два, после чего снова мне позвонит.

– Это мы уже слышали, – сказал я скептически. – Однако он и правда вышел на связь. Необычно для него.

Мы терпеливо ждали, загадывая, что на уме у Айснера. Два дня спустя он снова позвонил Стиву.

– Он хочет завершить сделку, – сообщил Стив. – Как можно быстрее. Он даст нам равное брендирование.

– Ух ты, – сказал я, едва поверив услышанному. – Это большой, большой разворот. Что его заставило так пересмотреть ситуацию?

Я был почти уверен, что если Айснер даст нам брендинг, то за это придется заплатить.

– Он хочет право покупать в Pixar акции, – продолжал Стив. – Он считает, что если Disney помогает Pixar в построении бренда, он должен иметь право получать от этого выгоду. Владение частью Pixar может оправдать уступки в вопросах бренда.

– Просто фантастика! – немедленно отреагировал я.

Это было потрясающе. Айснеру была небезразлична анимация. Его интересовал Pixar настолько, чтобы приобрести часть компании. Это было очень важно.

– Он сказал что-то еще об инвестициях в Pixar? – спросил я.

Стив объяснил, что Айснер не проговаривал все детали. Он сказал, что Disney не нужно владеть большой долей Pixar. Он не хотел ставить под вопрос нашу независимость – просто участвовать в успехе компании. Опять же, это было прекрасно. Но Стив хотел быть осторожным.

– Нам нужно об этом подумать, – сказал он. – Не хотелось бы открывать Disney заднюю дверь, чтобы они контролировали нас через владение акциями, или через участие в совете, или еще как-то.

– Мы можем выстроить сделку так, чтобы защитить себя от этого, – сказал я. – Ларри Сонзини сумеет это сделать. Айснер не сказал, что ищет способ контролировать или хочет место в совете. Я бы поверил ему на слово.

Стив сказал, что вопрос нужно исследовать. Если наши адвокаты смогут найти для Disney гарантированный способ инвестировать пассивно, мы его рассмотрим. Я немедленно занялся этим. Я позвонил Ларри, и он сказал, что позаботится о том, чтобы смягчить опасения Стива.

В соответствии с нашим запросом Ларри и его команда структурировали инвестиции, и Айснер остался верен своему слову. Они были открыты выполнить все, что мы хотели, сейчас же, до выхода нашего следующего фильма, за годы до того, как это было возможно по прежним условиям. Мы собрали все наши ресурсы, и в начале февраля я почти переехал в Лос-Анджелес, чтобы работать в офисах Disney, где Роб Мур и наша прежняя команда завершали работу над деталями сделки.

В контрактных переговорах, как и во многих других устремлениях, последние двадцать процентов работы могут забрать на себя восемьдесят процентов усилий. Именно в этих двадцати процентах прорабатываются мельчайшие детали. Одна проблема – это запредельное количество времени, потраченное на описание непредвиденных обстоятельств, которые, скорее всего, никогда не случатся. Например, если на Пойнт-Ричмонд обрушится землетрясение и задержит завершение фильма, будет ли более поздний выпуск фильма засчитан как нарушение контракта со стороны Pixar? В какой степени Pixar стоит защищаться от риска землетрясения? На самом деле вопрос не столь уж и безоснователен, особенно если учесть, что фильм создается на границе печально известного разлома Сан-Андреас.

Или, например, если Disney и Pixar делят расходы на покупку компьютеров, чтобы сделать фильм в рамках соглашения, может ли Pixar использовать эти компьютеры для других, не связанных с Disney проектов? Если да, то должен ли возмещать расходы Disney? Поскольку список рисков и непредвиденных обстоятельств может быть бесконечным, один из признаков хорошего переговорщика – знать, где подвести черту, чтобы можно было двигаться дальше. В переговорах всегда есть постоянное напряжение между инерцией и страхом. И здесь необходимы упражнения в управлении рисками.

Проиллюстрировать эту мысль может пример из времен начала работы над приложением соглашения под названием «Изложения». Коротко, по его условиям, на каждую картину, создаваемую по новому соглашению, Pixar обязан предоставлять Disney одну или более идей для фильма в форме изложения. Но каким должно быть это изложение? Это должна быть одна строка или открытка со словами «Отец отправляется в путешествие, чтобы найти своего сына; да, и они оба рыбы»? Наверное, не прокатило бы. Так что в соглашении прописываются детали: небольшое изложение, объемом менее трех страниц, которое может стать основой сценария.

Но Pixar часто передавал свои изложения устно, используя наброски и раскадровки. Что, если этот метод предпочтительнее? Соглашение должно предусмотреть и эту возможность. И Disney хотел быть уверенным, что это будут изложения оригинальных сценариев, не сиквелов или приквелов, так что и это тоже должно быть определено.

Что происходит после того, как Pixar предоставляет Disney изложение? Может ли Disney раздумывать столько, сколько захочет? Три месяца (слишком долго для Pixar), две недели (слишком мало для Disney)? Что, если Disney вовсе не отвечает? Занят ли чем-то более интересным; ему наскучили фильмы Pixar; завалялось ли изложение в чьем-то почтовом ящике. Сложный вопрос. Может ли в этом случае Pixar отправляться на все четыре стороны и делать что хочет? В конце концов, у Disney был шанс ознакомиться с представленным изложением. Если Disney не отвечает, в этом нет вины Pixar. Опять же, если Disney не отвечает и Pixar начинает действовать на свое усмотрение, не получив его благословения, разумно ли требовать, чтобы Disney вкладывал свой бренд и дистрибьюторские силы в фильм, который не утверждал?

Большинство из этих непредвиденных обстоятельств, конечно, никогда не наступит. В реальной жизни наиболее вероятным будет сценарий, где сценарная команда Pixar имеет конструктивные рабочие отношения с Disney, где они читают и гармонично работают над изложением фильма, ни разу не заглянув в контракт. Большинство споров в жизни разрешаются без участия контракта. Однако, если вы подчиняете обстоятельства написанному соглашению, оно должно разумно покрывать риски так, чтобы, если что-то пошло не так, все понимали, где они находятся.

 

Покрывавшие изложение статьи были всего одним пунктом условий. Умножьте его на сто – и получите примерное представление о сложности этих переговоров. Каковы были права Disney в вопросах надзора над производством Pixar? Какой доступ к технологии Pixar получит Disney? Будет ли у Pixar право голоса в вопросах маркетинга фильмов? Как будет устанавливаться бюджет фильмов? Какими могут быть обоснования увеличения бюджета? Какие права по использованию персонажей Pixar в своих тематических парках получит Disney? Как насчет его новой линии круизных лайнеров? Должен ли Pixar за это платить?

Одна из статей касалась категории «производные продукты». Это были продукты, основанные на оригинальных фильмах, такие как сиквелы, приквелы, телешоу, видеоигры, ледовые шоу, бродвейские мюзиклы и аттракционы в парках. Будет ли иметь право Pixar делать все это самостоятельно? Если да, то как будут делиться расходы и прибыль и каковы будут обязанности Disney по дистрибуции подобной продукции? Если Pixar не производит таких продуктов, но это делает Disney, должен ли Pixar получать за это деньги? И сколько?

Насколько бы сложными ни были эти условия, все они меркли в сравнении с условиями, прописывающими, как будет рассчитываться и делиться прибыль от фильмов. Для их понимания действительно нужна была степень в бухгалтерских науках.

На нашу с Робом Муром долю выпало повалить эти условия на ковер, а на долю команд наших юристов – выправить и согласовать язык контракта, который выразит эти условия в словах. Мы с Муром были как два спарринг-партнера, двигаясь вперед и назад и снова вперед и назад, выправляя решение для каждой детали будущих взаимоотношений Pixar с Disney. Мы быстро наладили рабочий контакт, и иногда у нас возникало чувство, будто мы состоим в одной команде, работая над, казалось, бесконечным списком задач. Шаг за шагом – договор, наконец, сложился. К моменту завершения работы четыре главных вопроса, поставленных Стивом во время первого звонка Айснеру, были решены.

Что касается креативного контроля, то, согласно договору, в любых картинах, где режиссером выступал Джон Лассетер, окончательный креативный контроль будет иметь Pixar; в любых картинах, срежиссированных кем-то, кто прежде снял или был вторым режиссером на анимационных полнометражных фильмах, собравших в домашнем бокс-офисе более 100 миллионов долларов, Pixar получит окончательный креативный контроль; в любых других обстоятельствах Pixar и Disney получают совместный окончательный креативный контроль. Это означало, что даже начинающие режиссеры, такие как Эндрю Стэнтон и Пит Доктер, могли получить право полного креативного контроля, если прежде сняли успешный фильм с Джоном Лассетером, что, собственно, и происходило с Эндрю в «Приключениях Флика».

В вопросе о релизе окон Disney согласился выпускать фильмы Pixar в оптимальные летние или праздничные даты и давать фильмам достаточно времени для сбора плодов успеха. По сути, они согласились обращаться с фильмами Pixar как со своими.

В отношении разделения доходов от фильмов мы согласились на настоящие 50/50. После выплаты Disney стандартного вознаграждения за использование ее кинопрокатной сети и после покрытия расходов на маркетинг фильма прибыль должна быть ровно поделена между Disney и Pixar. Соглашение включало детальные условия расчета прибыли; насколько нам известно, подобные условия впервые были прописаны таким способом.

Наконец, что касается брендинга, соглашение включало условия, которые, я был в этом вполне уверен, никогда не формулировались прежде. В них говорилось, что бренд Pixar будет признан как равноценный бренд по отношению к фильмам и что логотип Pixar будет использован «равным для восприятия» способом рядом с логотипом Disney. Даже если стиль двух логотипов будет различным или один из них будет выполнен заглавными буквами, а другой – строчными, они все равно должны выглядеть как знаки одного размера. Это также означало, что с этого самого момента фильмы Pixar будут продаваться под заголовком «Disney _• Pixar», а не «Walt Disney Pictures представляет…». Короче говоря, Pixar будет делить бренд всего, что ассоциируется с нашими фильмами, пополам с Disney. Уже никогда мы не будем стоять ниже Disney в отношении фильмов, которые мы сделали.

– Pixar будет брендом, – сказал мне Стив после того, как мы окончательно оформили пункты этого условия. – Все будут знать, что эти фильмы сделали мы.

– Это так, – сказал я. – Все – вплоть до фигурок Базза Лайтера и футболок. Это сделали мы.

24 февраля 1997 года мы с Робом Муром сидели в комнате переговоров в Disney в головном офисе в Бербанке. Перед нами лежали окончательные копии нового Соглашения о совместном производстве между Walt Disney Company и Pixar Animation Studios. Каждый из нас взял ручку и подписал соглашение – Мур со стороны Disney и я со стороны Pixar. Дело было сделано. Мы выполнили два последних базовых условия бизнес-плана Pixar – 50 процентов прибыли от наших фильмов и бренд Pixar, который должен стать известным по всему миру.

Не думаю, что ощущал большее ликование по поводу заключенной когда-либо другой сделки.

На следующий день New York Times писала:

 

Walt Disney Company сообщила о необычном 10-летнем партнерском соглашении с Pixar Animation Studios: они должны сделать пять совместных фильмов, следуя сделке, отражающей тот факт, что Голливуд все выше оценивает прибыльную сферу анимационного кино.

В следующих пяти фильмах Disney и молодая, неоперившаяся студия будут делить расходы, прибыль и логотип. В первую очередь, речь идет о разделении бренда, поскольку фильмы будут называться продукцией Disney-Pixar [7].

 

Да, конечно, пресса сделала акцент на той части сделки, ради которой мы были готовы рискнуть всем: прославленный Disney согласился делить верхние строки афиши с Pixar.

В течение долгого времени после этого, когда бы мы со Стивом ни проходили мимо магазина Disney, мы бежали проверять кукол Базза, Вуди и другие товары из фильмов Pixar. Мы рассматривали ярлыки, чтобы увидеть на обратной стороне ровно расположенные логотипы Disney _• Pixar.

Я абсолютно уверен, что в магазинах было не увидеть других людей, которые бы с таким восхищением улыбались крошечным буквам на этикетке.

 

Немного признания

 

IPO, новый договор с Disney и многие другие критически важные инициативы – вот что заполняло мои первые два года в Pixar. Однако не все возникавшие вопросы служили воплощению основной стратегии. Один небольшой эпизод особенно привлек мое внимание и распалил энтузиазм.

Он произошел в начале 1998 года, в то время как Pixar приближался к выпуску «Приключений Флика» и касался вопроса о финальных титрах фильма. Я наивно ввязался в эту тему и не уверен, что стал бы так упорствовать, если бы к тому моменту уже не ощущал некоторую несправедливость в связи с более ранним инцидентом и распределением признания зрителей.

Эта несправедливость началась с журнальной статьи о Pixar, вышедшей в сентябре 1998 года. Стив в течение некоторого времени подготавливал для нее почву. Еще летом он начал приглядываться к медиаплощадкам, которые позволили бы ему рассказать историю Pixar, ловко переплетенную с его собственной. В этом деле Стив был мастером, демонстрируя уровень владения стратегией и терпение, достойные подстерегающего жертву леопарда. Он согласился бы только на крупную добычу, полноценную статью в крупном журнале. Он бы даже пошел на сокращение истории, лишь бы журнал действительно был значительным. Стив проверял свои отношения с репортерами в Time, Newsweek и другими СМИ, чтобы посмотреть, кто бы мог заинтересоваться. Наконец, наибольший интерес проявил Брент Шлендер из офиса Fortune в Кремниевой долине.

Стив пригласил Шлендера в Pixar, где ему провели большую экскурсию и позволили провести время со всеми ключевыми игроками. Он также долго общался со Стивом. 18 сентября 1995 года номер Fortune принес именно то, чего хотел Стив, – огромную статью, впервые возвестившую о его возвращении и рассказавшую о новой стратегии Pixar. Обложка журнала объявляла: «Стив Джобс и его сделка с Disney». На левой странице первого разворота статьи был огромный приближенный снимок лица Стива, справа – гигантский заголовок: