Проектирование организационных структур управления туризмом

 

При выборе структуры управления туризмом учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. С целью анализа этого аспекта изучаются следующие характеристики:

- рынок сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; кратковременные изменения приоритетов и разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на туристских рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов и рынок покупателей. Например, в результате усиления конкуренции на рынке туристских услуг появляется множество организаций, предлагающих равные условия для реализации туризма. В данной ситуации рынок продавца перерастает в рынок покупателей, так как покупатели становятся активными участниками конкурентной борьбы и могут диктовать условия туристским организациям, вынуждая их снижать цены, предоставлять дополнительные услуги;

- рынок занятости — уровень безработицы специалистов в сфере туризма и гостиничного бизнеса;

- востребованность специалистов особой квалификации — маркетологов туризма, агентов туроператорской сети и т.п.

Сама туристская организация также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии, новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов.

К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации — уровень образования, структуру мотивации и число работников, прошедших курсы повышения квалификации.

Проектирование организационной структуры управления туристских организаций осуществляется в том случае, если действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

- начальный этап - постановка задачи создания такой структуры управления, которая будет наиболее полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;

- анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие существующей структуры современным требованиям;

- оценка рациональности и эффективности существующей структуры;

- проектирование организационных структур с использованием таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);

- оценка эффективности организационных структур по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Основные инструменты проектирования и формирования организационной структуры управления организации:

- анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания (описание процессов реализации всеми структурными подразделениями туристской организации таких функций управления, как планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);

- синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении периода деятельности организации;

- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, роста работников и оборудования (например, если в результате анализа выявляется ухудшение работы отдела продаж в определенный период времени (пик сезона), то целесообразно введение дополнительной структуры — координационного центра, задачами которого являются помощь в обслуживании туристов, оформлении необходимой документации);

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Результатом проектирования организационной структуры управления туризмом является разработка направлений ее совершенствования. В настоящее время изменение управления чаще всего состоит в замене бюрократической структуры управления на органическую на основании следующих подходов:

- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением внешней среды;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и сочетание разнообразных видов структур с целью получения максимальной выгоды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников, в качестве главных источников повышения эффективности организации;

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

- усиление роли руководителей в создании и воспитании команд, которые в ходе реализации заданий могут активно взаимодействовать, изменять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с потребностями организации.

Применение этих подходов на практике неизбежно приводит к таким изменениям внутри организации, как:

- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низшим уровнями руководства;

- переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

- ослабление формализации отношений между менеджерами и исполнителями благодаря введению менее жестких и более гибких норм и стандартов;

- отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами.

Процесс изменения (перестройки) структуры управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:

- стадия становления - организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);

- стадия роста - укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью: путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов;

- стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом зависит от темпов развития отрасли: чем он выше, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и, наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах развития отрасли.

Выводы

Эффективность управления деятельностью зависит от того, насколько правильно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации. Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, устойчивыми отношениями, обеспечивающих их функционирование и развитие как целого. Можно сказать, что структура управления - это не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы через формирование, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешним средой и внутренней взаимодействия элементов системы.

Составляющими организационных структур являются:

- Элементы организационных структур управления - службы либо органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);

- Организационные отношения - отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, благодаря которым реализуются функции управления;

- Уровни управления - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенное место в иерархической структуре организации.

Итак, элементами структуры управления являются отдельные сотрудники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи имеют одноуровневый и согласующий характер. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в которых возникает в случае иерархичности управления.

Связи в структуре управления могут быть также линейными и функциональными. Линейные связи отражают взаимодействие между линейными руководителями - лицами, отвечающими за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи возникают там, где происходит взаимодействие по определенным функциям управления.

Составляющие организационной структуры взаимосвязаны: изменения каждого из них (количества элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость просмотра всех других. Так, постановка нового организационного задачи (например, работа с новым сегментом туристов, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристического региона) предусматривает решение ряда вопросов: нужно формировать новое подразделение для ее решения; кто будет руководителем; которая будет численность персонала отдела; которые функции он будет выполнять, кому подчиняться и которое место будет занимать в иерархической структуре; какими будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение количества элементов и уровней в структуре управления непременно приводит к значительному росту количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием часто становится торможения процесса управления, что в современных условиях означает ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

Основная литература

1. Удалова, И. Б. Менеджмент в туристской индустрии: учебное пособие для бакалавров / И. Б. Удалова, Н. М. Удалова, Е. А. Машинская. — М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 256 c. — ISBN 978-5-394-02243-2. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/75214.html.

2. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — М.: Дашков и К, 2016. — 324 c. — ISBN 978-5-394-01084-2. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/60493.html.

3. Карданская, Н. Л. Управленческие решения: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / Н. Л. Карданская. — 3-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 439 c. — ISBN 978-5-238-01574-3. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/71206.html.