2020-08-05
120
Методические указания к лабораторным работам
дисциплины
«Информационный менеджмент»
ОПД.В.02
Специальность 230200 Информационные системы
Степень (квалификация) – Бакалавр информационных систем
Специальность 230201
Санкт-Петербург
2010
Допущено
редакционно-издательским советом СПбГИЭУ
в качестве методического издания
Составители
к.э.н., доц. И.Л. Андреевский
Рецензент
Подготовлено на кафедре
информационных систем в экономике
Одобрено научно-методическим советом специальности
230201, 230200 Информационные системы
Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета,
подготовленного составителями
Ó СПбГИЭУ, 2010
СОДЕРЖАНИЕ
1. Цель работы.......................................................................................... 4
2. Программно-техническая платформа.............................................. 5
3. Теоретическая часть............................................................................ 6
4. Перечень заданий к лабораторной работе..................................... 37
|
|
|
5. Порядок выполнения лабораторной работы................................ 40
6. Содержание отчета по лабораторной работе............................. 135
7. Список литературы......................................................................... 138
8. Приложения...................................................................................... 139
ЦЕЛЬ РАБОТЫ
Цель лабораторной работы «Информационные системы оперативного анализа данных» заключается в закреплении теоретических знаний и получении практических навыков работы с инструментарием бизнес-аналитика. В процессе выполнения лабораторной работы будет построен OLAP куб, проведен анализ имеющихся данных по продажам, рассмотрен пример создания ключевых индикаторов производительности (Key Performance Indicators, KPIs) для оценки эффективности продаж.
Цель лабораторной работы «Информационные технологии поиска закономерностей в данных» также заключается в закреплении теоретических знаний и получении практических навыков работы с инструментарием бизнес-аналитика. Исследуя особенности бывших покупателей, предполагается разработать закономерность, которую потом можно применять для потенциальных заказчиков. Для создания моделей будут использоваться: алгоритм дерева принятия решений, упрощенный алгоритм Байеса и алгоритм кластеризации Microsoft.
Цель лабораторной работы «Повышение производительности менеджера с использованием личной информационной системы» заключается в получении теоретических знаний и практических навыков, ориентированных на повышение личной производительности при выполнении рутинных задач и коллективной работе. В качестве программного средства используется пакет Microsoft Outlook.
|
|
|
Цель лабораторной работы «Тестирование сотрудников с использованием программных средств» заключается в ознакомлении с решением комплекса задач в области управления персоналом и принципами формирования эффективного подразделения компании по информационным технологиям (ИТ). Основной акцент в лабораторной работе сделан на вопросах установления соответствия между квалификацией сотрудника и занимаемой им должностью, выявлении возможных кандидатур в резерв на выдвижение, определения потребности в повышении квалификации и переподготовке работников, определении слабых сторон сотрудника, получении практических рекомендаций, позволяющих смягчить действие слабых сторон сотрудника.
Цель лабораторной работы «Формирование бюджета ИТ отдела» заключается в изучении принципов формирования бюджета ИТ отдела в соответствии с принятой ИТ стратегией компании. В процессе выполнения лабораторной работы предполагается получение логически законченного варианта ИТ бюджета в среде пакете Microsoft Axapta.
ПРОГРАММНО – ТЕХНИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА
Проведение лабораторных работ предусматривает использование компьютерных классов, оснащенных современными компьютерами с современной операционной системой.
Для проведения лабораторных работ предполагается наличие сконфигурированного компьютерного класса со следующим программным обеспечением:
· Microsoft SQL Server 2008 с установленными службами аналитики (Analysing Services) и стандартными примерами учебных баз данных (последняя версия может быть скачана с сайта www.codeplex.com);
· Microsoft Axapta;
· Тестовый аналитический комплекс «Cоветник по кадрам» (компания – разработчик «Интеллектуальный партнер»);
· Microsoft Outlook;
· Microsoft Office 2003 (2007) для целей формирования отчетов по лабораторным работам.
Необходимое лицензионное (или бесплатно распространяемое) программное обеспечение для проведения лабораторных работ в настоящий момент имеется в наличии в ИВЦ СПбГИЭУ.
Минимальные требования к технической платформе: персональный компьютер Pentium IV и выше с 1 Gb оперативной памяти и 10 Gb дискового пространства.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Информационные системы оперативного анализа данных
Технология комплексного многомерного анализа данных получила название OLAP (On-Line Analytical Processing).
Оперативный анализ информации предоставляет удобные быстродействующие средства доступа, просмотра и анализа деловой информации.
Технология основана на построении многомерных наборов данных – OLAP – кубов, который можно «покрутить», «развернуть» или «свернуть», чтобы получить желаемое представление данных. Осями многомерной системы координат служат основные атрибуты анализируемого бизнес - процесса. На пересечениях осей - измерений - находятся данные, количественно характеризующие процесс – меры.
Пользователь, анализирующий информацию, может «разрезать» куб по разным направлениям, получать сводные или, наоборот, детальные сведения и осуществлять прочие манипуляции, которые необходимы в процессе анализа.
Для визуализации данных, хранящихся в многомерном кубе, применяются, как правило, традиционные двумерные, т.е. табличные, представления, имеющие сложные иерархические заголовки строк и столбцов.
Двумерное представление куба можно получить, «разрезав» его поперек одной или нескольких осей (измерений): мы фиксируем значения всех измерений, кроме двух, - и получаем обычную двумерную таблицу. В горизонтальной оси таблицы (заголовки столбцов) представлено одно измерение, в вертикальной (заголовки строк)-другое, а в ячейках таблицы - значения мер.
Значения, «откладываемые» вдоль измерений, называются членами или метками. Метки используются как для «разрезания» куба, так и для ограничения (фильтрации) выбираемых данных - когда в измерении, остающемся «неразрезанным», нас интересует не все значения, а их подмножество.
|
|
|
Исходные данные для построения OLAP-кубов обычно хранятся в реляционных базах данных, называемые также хранилищами данных.
Типичная структура хранилища данных существенно отличается от структуры обычной реляционной СУБД. Как правило, эта структура денормализована (это позволяет повысить скорость выполнения запросов), поэтому может допускать избыточность данных. По содержанию информация хранилища данных является ретроспективной, характеризующей производственно - хозяйствующую деятельность предприятия за длительный период.
Основными составляющими структуры хранилищ данных являются таблица фактов (fact table) и таблицы измерений (dimension tables).
Таблица фактов является основной таблицей хранилища данных. Как правило, она содержит сведения об объектах или событиях, совокупность которых будет в дальнейшем анализироваться. Обычно говорят о четырех наиболее часто встречающихся типах фактов. К ним относятся:
· факты, связанные с транзакциями (Transaction facts);
· факты, связанные с «моментальными снимками» (Snapshot facts), основанными на состоянии объекта;
· факты, связанные с элементами документа (Line-item facts).
· факты, связанные с событиями или состоянием объекта (Event or state facts).
Таблицы измерений содержат неизменяемые либо редко изменяемые данные.
Одно измерение куба может содержаться как в одной таблице (в том числе и при наличии нескольких уровней иерархии), так и в нескольких связанных таблицах, соответствующих различным уровням иерархии в измерении. Если каждое измерение содержится в одной таблице, такая схема хранилища данных носит название «звезда» (star schema).
Если же хотя бы одно измерение содержится в нескольких связанных таблицах, такая схема хранилища данных носит название «снежинка» (snowflake schema).
Как исходные, так и агрегатные данные могут храниться либо в реляционных, либо в многомерных структурах. Поэтому в настоящее время применяются три способа хранения данных [16]:
|
|
|
· MOLAP (Multidimensional OLAP) - исходные и агрегатные данные хранятся в многомерной базе данных.
· ROLAP (Relational OLAP) - исходные данные остаются в той же реляционной базе данных, где они изначально и находились. Агрегатные же данные помещают в специально созданные для их хранения служебные таблицы в той же базе данных.
· HOLAP (Hybrid OLAP) - исходные данные остаются в той же реляционной базе данных, где они изначально находились, а агрегатные данные хранятся в многомерной базе данных.
Современная концепция управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM) предусматривает использование сбалансированной системы показателей и выделение ключевых показателей эффективности.
Так называемая «Панель управления менеджера» (dashboard) должна содержать небольшое количество показателей (5–6), чтобы сконцентрировать внимание менеджера на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator, KPI).
Употребляемый в деловой лексике термин «ключевой индикатор производительности» (Key Performance Indicators) означает количественно исчислимую меру успешности бизнеса.
В службах Analysis Services ключевой индикатор производительности представляет собой коллекцию вычислений, связанных с группой мер куба и используемых для оценки успешности бизнеса. Обычно такие вычисления являются сочетанием многомерных выражений или вычисляемых элементов. В состав ключевых индикаторов производительности также входят метаданные, определяющие способ отражения клиентскими приложениями результатов вычислений ключевого индикатора производительности.
Ключевой индикатор производительности применяется для обработки информации о заданной цели, записанной в кубе фактической формулы производительности и результатах измерений, которые показывают тренд и состояние производительности. Объекты AMO используются для задания формул и других определений, касающихся значений ключевого индикатора производительности. Интерфейс запроса, такой как ADOMD.NET, используется в клиентском приложении для выборки и предоставления конечному пользователю доступа к значениям ключевого индикатора производительности. Дополнительные сведения см. в разделе ADOMD.NET.
Простой объект Kpi состоит из основной информации, цели, фактически достигнутого значения, значения состояния, значения тренда и папки, в которой можно выполнить просмотр ключевого индикатора производительности. Основная информация включает имя и описание ключевого индикатора производительности. Цель - это многомерное выражение, вычисление которого приводит к получению некоторого числа. Фактическое значение — это многомерное выражение, вычисление которого приводит к получению некоторого числа. Значение статуса и тренда — это многомерные выражения, вычисление которых приводит к получению некоторого числа. Папка — это предлагаемое местоположение для ключевого индикатора производительности, информация о котором должна быть предоставлена клиенту.
Употребляемый в деловой лексике термин «ключевой индикатор производительности» (KPI) означает количественно исчислимую меру успешности бизнеса. Для оценки ключевого индикатора производительности часто используется определенный интервал времени. Например, в качестве ключевого индикатора производительности отдел продаж организации может использовать значение валовой прибыли за месяц, а отдел кадров той же организации — данные о текучести кадров за квартал. И то и другое будет примером ключевого индикатора производительности. Руководители предприятий часто пользуются ключевыми индикаторами производительности, представленными в виде исторической сводки, чтобы получить быстрое и точное представление о развитии предприятия во временном контексте.
В службах Microsoft SQL Server Analysis Services ключевой индикатор производительности представляет собой коллекцию вычислений, связанных с группой мер куба и используемых для оценки успешности бизнеса. Обычно такие вычисления являются сочетанием многомерных выражений и вычисляемых элементов. Кроме того, в состав ключевых индикаторов производительности входят метаданные, определяющие способ отражения клиентскими приложениями результатов вычислений ключевого индикатора производительности.
Главным преимуществом ключевых индикаторов производительности, реализованных в службах Analysis Services, является то, что они представляют собой серверные ключевые индикаторы производительности, которые могут использоваться различными клиентскими приложениями. Серверные ключевые индикаторы производительности выражают истину в последней инстанции по сравнению с независимыми показателями «истины», полученными в отдельных клиентских приложениях. Более того, часто выполнение сложных расчетов на сервере, а не на клиентском компьютере может быть выполнено значительно более эффективно.
В следующей таблице представлены определения стандартных терминов ключевых индикаторов производительности в службах Analysis Services.
Таблица 1
| Термин | Определение |
| Цель | Численное многомерное выражение или вычисление, которое возвращает целевое значение ключевого индикатора производительности. |
| Значение | Численное многомерное выражение, которое возвращает фактическое значение ключевого показателя производительности. |
| Состояние | Многомерное выражение, которое отражает состояние ключевого индикатора производительности в определенный момент времени. Многомерное выражение состояния должно возвращать нормализованное значение в диапазоне от -1 до 1. Значения, равные или меньшие -1, будут интерпретироваться как «плохое» или «низкое» значение. Значение, равное нулю (0), интерпретируется как «приемлемое» или «среднее». Значения, большие или равные 1, будут интерпретироваться как «хорошие» или «высокие». При необходимости может быть возвращено неограниченное количество промежуточных значений, которые могут использоваться для отображения любого числа дополнительных состояний, при условии поддержки со стороны клиентского приложения. |
| Тренд | Многомерное выражение, которое оценивает значение ключевого индикатора производительности с течением времени. Тренд может быть любым критерием, основанным на времени и имеющим смысл в некотором бизнес - контексте. Многомерное выражение тренда позволяет пользователю определять, улучшается или ухудшается значение ключевого индикатора производительности с течением времени. |
| Индикатор состояния | Видимый элемент, благодаря которому можно быстро получить представление о состоянии ключевого индикатора производительности. Отображаемое значение элемента зависит от значения многомерного выражения, которое оценивает состояние. |
| Индикатор тренда | Видимый элемент, благодаря которому можно быстро получить представление о тренде ключевого индикатора производительности. Отображаемый элемент зависит от значения многомерного выражения, оценивающего тренд. |
| Папка отображения | Папка, в которой пользователь, просматривающий куб, увидит ключевой индикатор производительности. |
| Родительский ключевой индикатор производительности | Ссылка на существующий ключевой индикатор производительности, который использует значение дочернего индикатора при вычислении родительского. Иногда один ключевой индикатор производительности будет представлять собой вычисление, составленное из значений других индикаторов. Данное свойство позволяет точнее отображать дочерние ключевые индикаторы производительности под родительским в клиентских приложениях. |
| Элемент текущего времени | Многомерное выражение, которое возвращает элемент, идентифицирующий временный контекст ключевого индикатора. |
| Вес | Численное многомерное выражение, которое назначает ключевому индикатору производительности значение относительной важности. Если ключевой индикатор производительности назначен родительскому ключевому индикатору, то при вычислении значения родительского ключевого индикатора его вес используется для пропорциональной регулировки результатов значения дочернего. |
Чтобы определить ключевые индикаторы производительности, сначала задается его имя и группа мер, с которой он будет связан. Ключевой индикатор производительности может быть связан со всеми группами мер или с одной из них. Затем предстоит определить следующие элементы ключевого индикатора производительности:
· Выражение значения
Выражение значения представляет собой физическая мера (например, «Продажи»), вычисляемая мера (такая как «Прибыль») или вычисление, которое определено в ключевом индикаторе производительности с использованием многомерного выражения.
· Целевое выражение
Целевое выражение представляет собой константу или многомерное выражение, результатом которого является значение, определяющее цель для меры, которая определяется выражением значения. Например, целевое выражение может быть суммой, на которую руководство предприятия хотело бы увеличить продажи или прибыль.
· Выражение состояния
Выражение состояния является многомерным выражением, в результате вычисления которого службы Analysis Services возвращают текущее состояние выражения значения относительно целевого выражения. Целевое значение представляет собой нормализованное значение в диапазоне от -1 до +1 (-1 — очень плохо, а +1 — очень хорошо). Выражение состояния отображается в графическом виде, позволяя легко определить состояние выражения значения относительно целевого выражения.
· Выражение тренда
Выражение тренда является многомерным выражением, которое используется в службах Analysis Services для вычисления текущего тренда (тенденции к увеличению или уменьшению) выражения значения по сравнению с целевым выражением. Выражение тренда помогает пользователю быстро определить, улучшается или ухудшается выражение значения относительно целевого выражения. С выражением тренда может быть связано одно или несколько графических изображений, что помогает пользователям быстро понять текущий тренд.
В дополнение к перечисленным элементам, которые указываются для ключевого индикатора производительности, можно настроить несколько свойств ключевого индикатора производительности. К этим свойствам относятся папка отображения, родительский ключевой индикатор производительности, если индикатор вычисляется по данным других индикаторов, текущий элемент времени (при его наличии), вес индикатора (при его наличии), а также описание индикатора.
Будут определены следующие ключевые индикаторы производительности.
· Доход от продаж через торгового посредника
С помощью этого индикатора можно оценить, как фактический товарооборот посредников соотносится с квотами на продажи через посредников, как близко находится достигнутый объем продаж к целевому и каков тренд достижения цели.
· Коэффициент общей валовой прибыли продукта
Этот ключевой индикатор производительности показывает, насколько близок коэффициент общей валовой прибыли для каждого продукта к целевой границе, а также показывает тренд достижения этой цели.
В качестве дополнительного материала по информационным системам оперативного анализа данных можно рекомендовать специализированные Internet источники - www.olap.ru, www.sql.ru.
Информационные технологии поиска закономерностей
в данных»
В том случае, когда необходимо проводить многокритериальный анализ, выявить закономерности в данных и решать другие подобные задачи, целесообразно использовать технологии Data-Mining.
Эти технологии включают в себя поиск корреляционных зависимостей, тенденций, взаимосвязей и закономерностей посредством различных математических и статистических алгоритмов: кластеризации, создания подвыборок, регрессионного и корреляционного анализа.
Основное отличие Data-Mining от OLAP технологий заключается в том, что технологии Data-Mining выявляют закономерностей в данных, а технологии OLAP проверяют достоверность предлагаемых гипотез. Качество результатов технологий поиска закономерностей зависит от полноты и достоверности данных. Достоверность полученных результатов проверяется путем использования не одного, а нескольких алгоритмов обработки одних и тех же данных и сравнения близости результатов.
Традиционно выделяют пять стандартных типов закономерностей, выявляемых методами Data Mining:
· ассоциация - высокая вероятность связи событий друг с другом (например, один товар часто приобретается вместе с другим),
· последовательность - высокая вероятность цепочки связанных во времени событий (например, в течение определенного срока после приобретения одного товара будет с высокой степенью вероятности приобретен другой),
· классификация - имеются признаки, характеризующие группу, к которой принадлежит то или иное событие или объект (обычно при этом на основании анализа уже классифицированных событий формулируются некие правила),
· кластеризация - закономерность, сходная с классификацией и отличающаяся от нее тем, что сами группы при этом не заданы - они выявляются автоматически в процессе обработки данных,
· временные закономерности — наличие шаблонов в динамике поведения тех или иных данных (типичный пример — сезонные колебания спроса на те или иные товары либо услуги), используемых для прогнозирования.
Поиск закономерностей в данных в настоящее время базируется на довольно большом количестве разнообразных методов исследования данных, среди них можно выделить:
· регрессионный, дисперсионный и корреляционный анализ,
· методы анализа в конкретной предметной области, базирующиеся на эмпирических моделях,
· нейросетевые алгоритмы, идея которых основана на аналогии с функционированием нервной ткани и заключается в том, что исходные параметры рассматриваются как сигналы, преобразующиеся в соответствии с имеющимися связями между «нейронами», а в качестве ответа, являющегося результатом анализа, рассматривается отклик всей сети на исходные данные,
· деревья решений,
· кластерные модели,
· алгоритмы ограниченного перебора, вычисляющие частоты комбинаций простых логических событий в подгруппах данных.
В последнее время имеет место тенденция снижения стоимости средств, использующих технологию Data-Mining, что делает данную технологию более массовой и дает возможность среднему и малому бизнесу оценить плюсы использования данной технологии и внедрять ее использование в повседневную практику.
Одним из недостатков Data – Mining, как известно, является жесткая зависимость результата анализа от репрезентативности первоначальной информации.
Повышение производительности менеджера с использованием личной информационной системы
Личная информационная система Microsoft Office Outlook 2003 - приложение, обеспечивающее обмен и систематизацию персональной информации, а также взаимодействие с другими людьми.
Планирование персональной деятельности с помощью Outlook позволяет упорядочить встречи, события, контакты, создавать списки задач с возможностью их назначения и рассылкой поручений, а также контроля их выполнения.
Работа с дневником и заметками в Outlook дают возможность для оперативного занесения текущей информации, ее структуризации и хранения.
Помимо этого пакет позволяет:
· вести переписку, использовать адресную книгу, осуществлять чтение писем в различной кодировке,
· осуществлять сбор почты из разных ящиков и управление электронной почтой из одного места,
· координировать расписание разных членов группы путем одновременного просмотра их календарей, а также календарей Windows SharePoint Services;
· заниматься планированием встреч, событий и собраний,
· управлять контактами,
· создание и назначать задачи,
· вести дневник и заметки.
Компонент Business Contact Manager позволяет организовать и упорядочить деловые контакты и сообщения,
Интеграция папок Business Contacts и Opportunities в Business Contact Manager с календарем Outlook 2003 позволяет отслеживать важные события и быстро получать отчеты о текущем состоянии дел.
Эффективную подготовку, проведение и отслеживание результатов встреч, собраний можно обеспечить, используя рабочие области для собраний на основе служб Windows SharePoint Services. Степень интеграции приложения Outlook 2003 и служб Windows SharePoint Services позволяет создавать такие рабочие области для собраний напрямую в процессе создания обычного электронного приглашения на собрание.
Значительный эффект получают пользователи Outlook 2003 при организации и работе с повторяющимися собраниями. Создание узла рабочей области SharePoint для серии повторяющихся собраний не составит труда, если использовать Outlook 2003. А когда элементы этой серии собраний попадут в календарь Outlook 2003 каждому из участников, - они смогут сохранять документы или другие данные в соответствующих рабочих областях, используя для навигации именно приложение Outlook 2003.
Тестирование сотрудников с использованием программных средств
Тестовый аналитический комплекс «Советник по кадрам» (компания-разработчик «Интеллектуальный партнер», http://www.intelpart.com) предназначен для проведения автоматизированного тестирования сотрудников организации и позволяет:
· вырабатывать взвешенные и обоснованные решения при приеме сотрудников на работу;
· усовершенствовать расстановку кадров так, чтобы отдача от каждого сотрудника была наибольшей;
· расширить формы и методы работы менеджеров по персоналу;
· предоставлять для аттестационной комиссии разностороннюю и объективную информацию о качествах и свойствах сотрудника;
· привести в соответствие эффективность и важность работы сотрудника и меры по его поощрению (или наказанию);
· управлять уровнем квалификации сотрудников и побуждать персонал к самостоятельному повышению своей квалификации и др.
Тестирование сотрудников с использованием тестового аналитического комплекса «Советник по кадрам» целесообразно по двум направлениям:
· поиск кандидатов на замещение вакантной должности, оценка степени соответствия качеств кандидата заявленным требованиям, прием на работу наиболее подходящего сотрудника из числа рассматриваемых кандидатур;
· проведение аттестации сотрудников, оценка профессиональных и личных качеств тестируемых сотрудников и, если это необходимо, принятие руководством решений о кадровых перестановках, поощрении сотрудников, необходимости повышения квалификации сотрудников и т.п.
При поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководители подразделений направляют в отдел кадров предложения о найме персонала, где указываются функциональные обязанности, для выполнения которых требуется принятие на работу нового сотрудника.
Отдел кадров вместе с руководителем подразделения составляют карточку запроса на поиск сотрудника (см. приложение 1). Карточка запроса фиксирует функциональные и должностные обязанности кандидата, требования к кандидату на замещение вакантной должности, условия его работы.
Как только кандидат на замещение вакантной должности находится, менеджер по персоналу, при необходимости вместе с руководителем подразделения, проводит с кандидатом собеседование, на котором знакомится с кандидатом, его биографией и представленными документами, предлагает кандидату ответить на вопросы опросного листа тестового аналитического комплекса.
Уровень и сложность вопросов, а также их количество, в тестовом аналитическом комплексе «Советник по кадрам» соотнесены с уровнем квалификации и должностными обязанностями сотрудников.
Заранее определены следующие роли сотрудников и соответствующие им полномочия:
· Исполнитель – это сотрудник, не принимающий самостоятельных решений и работающий в рамках жестко оговоренных условий;
· Руководитель сектора – это сотрудник, отвечающий за более расширенный спектр работ, чем исполнитель, самостоятельные решения принимает в рамках выполняемых функций, если есть подчиненные организует их работу и отвечает за качество их работы;
· Заместитель руководителя отдела – сотрудник отвечает за определенные направления в работе отдела, по которым самостоятельно принимает решения;
· Руководитель отдела (службы, департамента, управления) – сотрудник самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий, планирует деятельность отдела, определяет приоритетные направления его работы;
· Заместитель руководителя организации – заместитель председателя правления, директор по направлению, заместитель директора фирмы по направлению, финансовый или коммерческий директор, заместитель/начальник управления;
· Руководитель организации – непосредственный руководитель организации / предприятия / учреждения / генеральный директор / президент / председатель совета директоров / председатель правления / директор филиала / отделения.
В число оцениваемых качеств, навыков, умений сотрудника (тестируемого лица) входят:
· профессионализм,
· производительность,
· лояльность,
· ответственность,
· коммуникативность,
· аналитические способности,
· динамичность,
· способность работать в коллективе,
· организаторские способности,
· инициативность и самостоятельность,
· творческий подход к работе,
· устойчивость психики в сложных ситуациях.
По окончании тестирования опросный лист обрабатывается с помощью программы «Советник по кадрам» и формируется отчет с краткими рекомендациями руководителю компании. Итоговая оценка состоит из нескольких разделов:
· Описание способностей к неожиданным действиям. Показывает, в какой степени сотруднику свойственны неожиданные для окружающих и для него самого поступки. Низкое значение означает, что человек достаточно стабилен и его «неожиданные» поступки на самом деле долго вызревают и подсознательно готовятся. Высокое значение показывает, что человек импульсивен и склонен предпринимать активные действия на основе первых сиюминутных впечатлений. Так же показывает способность субъекта к оригинальному, нестандартному подходу к своей работе. Если коэффициент низкий, то не стоит ожидать от сотрудника неких «революционных» действий – он эффективен в областях, требующих стабильности и надежности. Высокий коэффициент показывает, что сотруднику свойственна оригинальность мышления и поступков.
· Приоритеты в работе. Показывает, насколько четко тестируемый умеет ранжировать по важности задачи, насколько приоритеты, выставляемые сотрудником, действительно совпадают с важностью выполняемых им работ для организации.
· Энергичность и активность. Показывает активность и энтузиазм сотрудника в работе.
· Способность давать аналитическую оценку. Отражает умение тестируемого анализировать ситуацию, видеть причины и последствия тех или иных действий, его понимание стратегии работы фирмы на рынке.
· Умение убеждать и осуществлять. Показывает умение сотрудника отстаивать свои идеи и доводить начатое дело до получения конкретных результатов.
· Способность принимать решение. Показывает способность сотрудника в сложной ситуации брать ответственные решения на себя и потом отвечать за предпринятые им действия. Показывает, насколько интересы сотрудника на данном конкретном рабочем месте, соответствуют интересам всей организации в целом. Умение налаживать контакты показывает умение тестируемого взаимодействовать с окружающими его людьми (коллегами, партнерами, клиентами).
Кроме того, в отчете по результатам тестирования содержится ряд взвешенных оценок.
· Соотношение «Способность к изменениям / Консерватизм мышления». Показывает с одной стороны, насколько хорошо сотрудник ориентируется в динамичных, быстроизменяющихся условиях работы, насколько быстро он способен к ним адаптироваться. С другой ‑ насколько сотрудник способен взвешенно подойти к анализу ситуации, не бросаться безоглядно в новую работу, хвататься за новые проекты.
· Соотношение «Способность работать в коллективе / Индивидуализм». Отражает с одной стороны, умение сотрудника взаимодействовать с коллегами, его способность подчиняться требованиям коллективной работы, а с другой ‑ насколько сотрудник самостоятелен, способен выполнить индивидуальное задание, не перебрасывать работу и ответственность за результаты на своих коллег;
· Соотношение «Инициативность / Пассивность». Показывает с одной стороны, активность и напористость сотрудника в работе, а с другой ‑ его способность подобрать подходящий момент для проявления своей инициативы.
Результаты собеседования и тестирования кандидата сравниваются с требованиями, изложенными в карточке запроса. Делается вывод о соответствии или несоответствии кандидата заявленным требованиям.
При аттестации сотрудников составляется список аттестуемых сотрудников. Начальники подразделений составляют аттестационные характеристики на сотрудников. Сотрудники, проходящие аттестацию, тестируются с помощью тестового аналитического комплекса. По результатам тестирования формируется отчет.
По каждому сотруднику аттестационной комиссии предоставляются аттестационная характеристика сотрудника, составленная руководителем подразделения и отчет о тестировании (см. приложение 2). Результаты аттестации обобщаются, а при необходимости уточняются в результате собеседования сотрудника с членами аттестационной комиссии и передаются руководителю организации.
Формирование бюджета ИТ отдела
С операционными планами, в которых внимание сосредоточено на натуральных показателях, тесно связаны финансовые планы (бюджеты). Под корпоративным бюджетом обычно понимают комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.
Схематично связь бюджетирования со стратегическим корпоративным управлением может быть представлена так, как показано на рисунке:
Рис. 4.1. Взаимосвязь стратегического планирования и бюджетирования
Функции планирования и бюджетирования
Будучи комплексными управленческими процессами, планирование и бюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на систему корпоративного управления. Среди основных функций системы планирования и бюджетирования можно выделить следующие:
· планирование и координация;
· принятие решений и делегирование полномочий;
· оценка деятельности;
· оценка и переоценка тенденций; 
· взаимодействие и мотивация персонала;
· контроль и анализ.
Структура бюджета предприятия
Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов — функциональных (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер–бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке.
Рис. 4.2 Типовая структура бюджета предприятия
В состав группы функциональных бюджетов предприятия входят:
· бюджет продаж — план, выраженный, прежде всего, в финансовых терминах, но допускающий и присутствие натуральных показателей. Часто наибольшие трудности вызывает составление именно этого бюджета, что объясняется большой степенью неопределенности исходных данных;
· бюджет производства — строится путем корректировки бюджета продаж с учетом уровня входящих (на начало периода планирования) и исходящих (на конец периода) запасов готовой продукции и незавершенного производства. Как правило, также включает натуральные показатели;
· бюджет производственных затрат — содержит объемы ресурсов, необходимых для выполнения плана производства, а также потребности в закупках ресурсов со стороны, с учетом входящих и исходящих складских позиций по материалам. Этот бюджет, как правило, строится в разрезе отдельных видов ресурсов (материалы, труд, косвенные затраты) и также выражается как в стоимостных, так и в количественных единицах;
· бюджет себестоимости продаж — строится путем корректировки бюджета производственных затрат (включая закупки) с учетом входящих и исходящих запасов как материалов, так и готовой продукции;
· бюджет непроизводственных затрат — включает затраты на маркетинг, управление, а также другие затраты непроизводственного характера, обобщенные в разрезе финансовой структуры организации (центров финансовой ответственности, центров затрат, центров доходов).
Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информацию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, как правило, включает три основные составляющие:
· бюджетный баланс — отчет, характеризующий финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто дополняется показателями движения основного и оборотного капитала за период;
· бюджетный отчет о прибылях и убытках — строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;
· бюджет движения денежных средств — строится с учетом сроков финансовых поступлений и платежей, принимая во внимание условия расчетов с дебиторами и кредиторами.
Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленных частей основного бюджета, в части капитальных затрат и проектов.
К числу важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования относятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия.
Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.
Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.
Еще один важный теоретический аспект — принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это — бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управленческая задача — компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.
Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживает внимания, — функционально–стоимостное бюджетирование (activity based budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолжением хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике, особенно в России) концепции функционально–стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC: затраты потребляются функциями, а функции потребляются продуктами. Поэтому функционально–стоимостное бюджетирование предусматривает: выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат), определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем — определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.
В мировой практике особую роль играют бюджетирование, ориентированное на результаты (БОР) и комплексное среднесрочное планирование расходов в рамках жестких бюджетных ограничений. БОР - это метод планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающий распределение бюджетных ресурсов по целям, задачам и функциям с учетом приоритетов корпоративной стратегии и значимости ожидаемых непосредственных и конечных результатов использования денежных средств. БОР дает возможность соизмерять затраты и результаты, выбирать наиболее эффективные пути расходования денежных средств, своевременно оценивать степень достижения запланированных результатов и их качество. Результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями, главное требование к которым - измеримость и сопоставимость. Основополагающий принцип БОР - обеспечение взаимосвязи между выделяемыми бюджетными ресурсами и ожидаемыми результатами их использования.
Одной из наиболее заметных проблем современного управления предприятием является планирование затрат на ИТ. Это болезненный вопрос как для топ - менеджмента предприятий, так и для ИТ-директоров.
Практика показывает, что ИТ - один из секторов, наиболее плохо поддающихся управлению. Менеджер оценивается по результату и по тому, чего стоило достижение данного результата. Результат представляет собой в данном случае некую технологию, которая увеличивает производительность предприятия, его эффективность, уровень удовлетворенности клиентов, конкурентоспособность, гибкость и прибыль предприятия в целом, а также открывает новые источники доходов.
Фонды, выделенные на ИТ, должны как покрывать потребности компании, так и позволять держать высокую конкурентоспособность. Чтобы представить картину расходов на ИТ в целом, требуется провести исследование затрат за пределами ИТ - отдела, то есть скрытых затрат, которые обычно опускаются из расчетов.
Выходные данные до последнего времени тоже просчитывались не особо тщательно, так как вычислить связь между затратами на ИТ и прямыми доходами бизнеса бывает сложно. В результате мы получаем нечеткое представление о затратах на входе, умноженное на нечеткое понимание цифр на выходе. Поэтому формирование эффективного ИТ бюджета является актуальной задачей.
Аналитики Gartner Group выделяют три типа компаний по их подходу к внедрению ИТ:
· активные сторонники новых технологий: расходы на ИТ составляют 3,4% от оборота и более. Эти компании охотно пробуют технологические новинки. Таких, по подсчетам Gartner, 15%;
· идущие в основном потоке: расходы на ИТ лежат в пределах 1,8-3,4% от оборота. Таких 65%;
· консерваторы: расходы на ИТ — менее 1,8% от оборота. Эти компании внедряют только апробированные решения, стараются экономить на ИТ. CIO здесь, как правило, подчинен финансовому директору — CFO. Таких 20%.
Для российских компаний необходимо сделать поправку. Адептами новых технологий будем считать компании, которые тратят на ИТ более 2% от оборота. Консерваторами - тех, чьи расходы на ИТ составляют менее 0,5% от оборота. Остальные - идущие в основном потоке (mainstream). Распределение по типам оказывается таким же, как для западных компаний: адептов в России даже несколько больше, чем консерваторов. Исповедуемый компанией подход к внедрению ИТ влияет на структуру ИТ - бюджета.
ИТ - бюджет может складываться из нескольких составляющих:
· Аппаратное обеспечение (все приобретенное за отчетный период аппаратное обеспечение, включая коммуникационное и телекоммуникационное оборудование, офисное оборудование и оборудование, взятое в долгосрочную аренду).
· Программное обеспечение (ПО защиты данных, интеграция приложений, системы ERP класса, инструменты анализа и исследования данных, ПО порталов, системы управления базами данных)
· Все приобретенные за отчетный период программные приложения и системное ПО (сюда не входит собственно разработка программ и услуги по внедрению).
· Внешние ИT-услуги: все услуги по эксплуатации, поддержке, консалтингу, обучению, разработке программ, интеграции и услуги аутсорсинга.
· Е-услуги.
· Собственный ИT-персонал: затраты на собственный ИТ-персонал, даже если расходы на него не включены в ИТ-бюджет.
· Услуги по передаче данных и голоса: сюда входит только стоимость услуг, затраты на оборудование проходят по разделу "Аппаратное обеспечение".
В мировой практике существует четыре пути оценки необходимого уровня затрат на информационные технологии (ИТ бюджета)
Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на информационные технологии не существует. К ним относятся:
· сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по-другому сравнительному признаку);
· сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под «размером» компании понимать «оборот» компании);
· сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;
· оценка по формуле Пола Страссмана.
Подход 1. ИТ - бюджет как процент от оборота компании
Уровень затрат на ИТ варьируется в основном в пределах 1-10% от общего годового бюджета компании. Это зависит от сектора экономики, к которому относится компания, и специфической ситуации в ней.
Что, собственно, является «правильным» уровнем, очень сильно зависит от индустрии, размера предприятия, конкурентного окружения и концентрации потребителей. Статистика позволяет сделать несколько полезных наблюдений:
· отрасли с высокой концентрацией ИТ - сотрудников соответственно имеют более высокие уровни ИТ - затрат;
· отрасли с высокой концентрацией физического труда - более низкие уровни
· в отраслях, связанных с анализом данных или интенсивным применением информационных технологий, уровень ИТ - затрат выше;
· отрасли с высоким процентом доходов, как, например, финансы, тратят на ИТ больше, чем индустрии с низкими показателями доходов, как, например, дистрибуция.
В среднем затраты на ИТ составляют 3,7% от оборота, если брать данные по всем компаниям. Однако для каждой конкретной индустрии не существует определенной суммы, которую надо затратить на ИТ, чтобы оставаться конкурентоспособным. Приведенные результаты анализа для различных отраслей могут использоваться как начальные отправные цифры. Если доступны данные для родственной группы компаний - то начальная цифра, на которую можно опереться, будет еще более точна. Однако управление компанией не должно автоматически увеличивать или снижать ИТ - затраты компании, опираясь на эти цифры. Гораздо важнее понять, почему показатель, к которому в конце концов сведется ИТ - бюджет, будет выше или ниже.
Подход 2. ИТ - затраты на сотрудника ИТ - отдела
Этот подход хорош в том случае, если ИТ - затраты движимы в основном количеством профессиональных ИТ - сотрудников, или в компаниях, где работа так или иначе связана с ИТ - ресурсами.
Однако метод имеет серьезный недостаток: он практически не работают, если часть ИТ - услуг отдана на аутсорсинг.
Подход 3. ИТ - бюджет в зависимости от размера компании
Статистика позволяет сделать один важный вывод: компании, достигшие уровня 500 сотрудников, выходят на новый уровень ИТ - бюджета, когда они уже могут экономить на эффекте масштаба. Эффект масштаба имеет важное влияние на уровень затрат.
Эффект масштаба возникает, когда размер компании позволяет выйти на более высокий уровень экономии при крупных закупках. Кроме того, рост компании позволяет снизить общие затраты в процентном отношении, хотя абсолютная цифра затрат, как правило, увеличивается. Вот некоторые примеры источников экономии, проявляющихся при эффекте масштаба.
· ERP-системы. По сути, это экономия на высокой стоимости внедрения ERP-системы. По мере роста компании ERP-система может поддерживать более серьезные объемы производства практически без какого-либо увеличения затрат, таким образом снижая процент затрат на ИТ. Кроме того, большое количество лицензий выгоднее.
· Инфраструктура help - desk. В больших организациях стоимость ИТ - затрат на поддержку рабочих мест распределена среди всего количества рабочих мест.
· Управление ИТ - отделом. По мере того как компания производит больше товаров и оборот увеличивается, стоимость управления ИТ - отделом снижается.
· Закупки оборудования и ПО. Более крупные компании получают большие скидки. Здесь важно также заметить, что подчас можно получить контрэффект масштаба в связи с отсутствием стандартов, многоплатформенностью или рядом других факторов.
Но с масштабом связана и основная проблема анализа по размеру компании. Проблема в том, что основная масса показателей по отраслям собирается и анализируется на основании данных деятельности крупных компаний. В такого рода статистике среднее по индустрии не будет прямо относиться к сравнительно небольшим компаниям. Экономические механизмы действуют по-разному в отношении крупных и мелких предприятий. Для крупных компаний вступает в силу «эффект масштаба" - повышение эффективности от роста масштаба производства. Это сильно мешает разобраться, что же происходит в компаниях среднего и малого размера. Поэтому показатели относительно родственных компаний приобретают незаменимую важность для маленьких компаний.
Подход 4. Анализ ИТ-бюджета по Страссману
Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман в книге «The Squandered Computer" предложил альтернативный метод подсчета ИТ - затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ. Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова:
ИТ-бюджет = K + (AxF) + (BxH) + (CxM) + (DxN) - (ExP), (1)
где:
K - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются (некое константное значение, зависящее от размера предприятия, его местоположения, отрасли, типа, предыдущего уровня оснащенности ИТ. Высчитывается при помощи специального обследования ИТ - инфраструктуры предприятия, уровней ее информационной продуктивности и управляемости информационной инфраструктурой).
A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для родственных компаний (значения, различные для конкретных составляющих. Данные для различных подразделений компании существенно различаются. Для руководителей высшего уровня коэффициент отрицателен. Напрямую связан с коэффициентом участия конкретной службы в получении прибыли для предприятия).
F - общие и административные ИТ-затраты.
H - прибыль компании после налогообложения.
M - количество ПК в компании, включая ноутбуки.
N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge wokers), в компании.
P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании (Работники, которые выполняют критические и уникальные для предприятия задачи, работая с жизненно важными данными. Кроме менеджеров высшего уровня, финансовых служб, например, сюда входит и административный ИТ - персонал, а также мобильные работники, часто находящиеся в поездках, обычно работающие с очень хрупкой и дорогой техникой).
Бюджет на ИТ, полученный в результате использования приведенной формулы, можно назвать пассивным. Дело в том, что он показывает, сколько денег надо вложить в ИТ-инфраструктуру. И лишь через год можно корректировать будущий бюджет с учетом тех технических, финансовых, управленческих изменений, которые произойдут на предприятии за это время.
Следует отметить, что в мировой практике при постоении эффективного ИТ бюджета очень часто используют концепцию общей стоимости владения ИТ (ТСО), которая была выдвинута Gartner Group в конце 80-х годов (1986-1987) и в настоящий момент разработана для большинства информационных технологий, систем и платформ. Естественно, что для определенного класса систем существует своя специфика определения ТСО. ТСО является ключевым количественным показателем информационных технологий и информационных систем (ИС) в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и соответственно управлять ИТ - затратами (ИТ - бюджетом) для достижения наилучшей отдачи от ИТ.
В целом, для оценки экономического эффекта от внедрения информационных технологий компании используют ряд показателей эффективности, которые позволяют косвенно оценить преимущества использования той или иной системы. Одними из таких показателей могут быть:
· Показатель совокупной стоимости владения информационной системой (ТСО).
· Показатели экономической эффективности от удовлетворения потребностей бизнеса (например, внутренняя норма доходности и т.п.).
· Коэффициенты возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия (ROI).
В связи с этим показатель совокупной стоимости владения (ТСО) является ключевым показателем:
· в обосновании затрат на существующие ИТ или будущие проекты,
· в доказательстве эффективности существующих ИС/ИТ или будущих проектов,
· в «борьбе» за ИТ бюджет,
· в доказательстве эффективности работы ИТ департамента Совету директоров или акционерам компании, далеким от информационных технологий, но разбирающимися в расходовании средств.
В основу модели ТСО положены две категории расходов (затрат): прямые (бюджетные) и косвенные.
Прямые расходы производятся следующими категориями департаментов и осуществляются из их бюджетов:
· центральный ИТ департамент компании, ответственный за развитие и поддержку корпоративной ИС, корпоративной сети и т.д. (верхний корпоративный уровень),
· группы по поддержке и развитию ИТ, имеющиеся внутри производственных и административных подразделении компаний (местный уровень отделов)
· отдельных групп специалистов, обеспечивающих специализированные виды услуг, например, услуг связи в передачи данных
Прямые расходы включают в себя следующие группы затрат:
· капитальные затраты (оборудование и программное обеспечение (ПО)),
· расходы на управление ИТ,
· расходы на техническую поддержку HW и SW,
· расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами,
· расходы на аутсорсинг,
· командировочные расходы,
· расходы на услуги связи,
· и некоторые другие группы расходов.
Существуют отдельные методологии определения составляющих ТСО по выше указанным группам прямых расходов.
Поясним это на примере. При определении капитальных затрат на оборудование расходы должны включать:
· расходы на приобретение нового оборудования и его замену,
· средства, вырученные от продажи или передачи оборудования,
· амортизация оборудования,
· затраты на сетевое оборудование и соединения (кабели, концентраторы, карты, которые как правило, не амортизируются),
· расходы на приобретение периферийных устройств,
· расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти (при этом следует учитывать амортизацию оборудования),
· расходы на дополнительные дисковые устройства (HDD) (при этом следует учитывать амортизацию оборудования),
· расходы на замену оборудования (при этом следует учитывать амортизацию оборудования),
· прочие расходы по оборудованию.
Расходы по оборудованию - наиболее простая группа для расчетов ТСО.
Аналогично рассматриваются все другие группы прямых расходов (программное обеспечение, техническая поддержка, управление и т.д.) Всего до десяти групп прямых расходов. Каждая группа имеет специфику расчетов.
Наиболее трудоемкую для расчетов группу расходов составляют расходы на управление. Сюда входят, в том числе, и расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных ситуаций, настройки систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками.
Расчеты по группам расходов, поддержка и разработка прикладного ПО, тоже довольно трудоемки.
Косвенные расходы
Здесь можно выделить две группы источников возникновения косвенных расходов, связанных с использованием информационных технологий.
Природа первой группы косвенных расходов кроется в том, что, если информационная система спроектирована плохо (например, большое время остановок сервера), то это вызывает непроизводительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) или даже потери в бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании информационных систем и организации технической поддержки. Следует различать плановое время неработоспособности и сверхнормативное.
Природа второй группы косвенных расходов кроется в организационной стороне информационных технологий и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников информационных технологий их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т.д., что также уменьшает производительное их время работы.
Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на информационные технологии, однако, они могут играть существенную роль в оценке решений по проектам.
Косвенные расходы по первой группе «Неработоспособность системы» могут быть рассчитаны по методу определения производственных потерь.
Косвенные расходы по второй группе «Непроизводительные усилия конечного пользователя, связанные с информационными технологиями» определяются с помощью полевых и статистических исследований, включающий интервьюирование пользователей системы.
Вне зависимости от того, какие из путей будут выбраны, начальные этапы оценки необходимого уровня затрат на ИТ одинаковы и требуют:
· Проведения анализа текущих ИТ - затрат. Такой анализ может быть сделан полностью и должен включать в себя:
- базисные затраты на ИТ: четко фиксированные ИТ-затраты;
- переменные затраты на ИТ: порция затрат, которая меняется в связи с изменением бизнес-активности, в зависимости от уровня требований бизнес-отделов, уровня услуг и т.д.;
- общие затраты на ИТ, включая все скрытые затраты.
· Приведения в соответствие затраты на ИТ с бюджетными категориями. Основные бюджетные категории затрат были перечислены ранее. Затраты, разбитые по группам, облегчат дальнейший анализ.
Сравнительный анализ (по компаниям с аналогичным профилем) может задать определенные отправные точки для определения ИТ-бюджета. Дальнейшие решения по поводу того, как должен выглядеть ИТ-бюджет, уже надо делать исходя из контекста конкретной компании. Если, например, компания растет медленно, то минимальные цифры выглядят как разумное решение вне зависимости от того, какой политики придерживаются конкуренты. Поэтому ИТ-директор должен рассматривать бизнес-стратегию компании, прежде чем принимать определенные решения. В любом случае ИТ-директор должен привести результаты своего анализа в соответствие с бизнес - стратегией компании.
Если уровень реальных затрат компании соответствует той цифре, которая получается как результат сравнительного анализа, возможно, что никаких дальнейших действий и не требуется. Если же текущие расходы и теоретическая оценка расходов существенно отличаются друг от друга, необходимо серьезно задуматься над существующей политикой составления ИТ - бюджетов. Важно помнить, что окончательная задача всех вышеописанных усилий - затратить на ИТ столько, чтобы выйти на уровень, когда каждый рубль, затрачиваемый на ИТ, будет оборачиваться чистой прибылью.
Среди решений, входящих в комплекс Business Performance Management, системы планирования и бюджетирования занимают особое место. Дело в том, что сегодня именно это направление является наиболее востребованным, и часто именно с этих задач предприятия начинают внедрение своих BPM–систем. Подчеркнем необходимость интеграции системы бюджетирования с системами учета и оперативного планирования (как правило, эти функции реализуются в системах класса ERP). Такая интеграция необходима, поскольку именно эти системы содержат значительную часть данных для разработки бюджетов, а также практически всю фактическую информацию, необходимую для контроля. Интеграция специализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP–системой может считаться наилучшим решением, что подтверждается практикой ведущих международных компаний. Следует также обратить внимание на интеграцию системы бюджетирования с корпоративной аналитической системой (Management Information System, MIS). Такие системы, как правило, строятся с применением OLAP–технологий (On–Line Analytical Processing) и обеспечивают информационную поддержку руководителей высшего и среднего звена. Сочетание системы бюджетирования с корпоративной аналитической системой предоставляет руководителю качественно новые возможности.
Возможности пакета Microsoft Dynamics Axapta в области автоматизации деятельности предприятия охватывают все стороны бизнеса, включая производство и дистрибуцию, управление цепочками поставок и проектами, финансовый менеджмент и средства бизнес - анализа, управление взаимоотношениями с клиентами и управление персоналом.
Microsoft Axapta обеспечивает все возможности для ведения своевре
