Стратегия предприятия и человеческий ресурс

Стратегия современного предприятия не может не заниматься вопросами, связанными с управлением знаниями и интеллектуальным потенциалом работника, т. к. именно он создает ценность, необходимую потребителю. Эта, казалось бы, очевидная вещь нашла свое отражение в методике сбалансированной системы показателей и концепции организации, ориентированной на стратегию, предложенных в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом. По данным исследования этих авторов, стратегии успешных предприятий обязательно включают цели, направленные на наращивание информационного, человеческого и организационного капиталов. Под организационным капиталом авторы понимают потенциал организации к изменению, что очень важно в условиях сверхдинамичного развития конкурентного окружения, под информационным - информационные системы, базы данных, а для стратегически значимого для бизнеса человеческого капитала дается почти классическое определение: знания, навыки, способности и know-how работников компании, которые позволяют реализовать критически важные бизнес-процессы, приводящие в итоге к удовлетворению основных потребителей.

Оценка человеческого капитала проводится следующим образом: выделяются семейства принципиально важных должностей / профессий или групп работников, на плечи которых ляжет непростой груз реализации стратегии в ближайшие несколько лет. Для каждой должности составляется профиль компетенций идеального работника, проводится оценка де-факто готовности сотрудников к реализации выбранной компанией стратегии и разрабатываются целевые программы развития / обучения / удержания именно этих работников, количество которых, как правило, не превышает 10% от общей численности персонала компании.

Например, если одна из целей компании связана с построением партнерских отношений для разработки комплексных решений для клиента, то стратегически важной должностью будет менеджер комплексных проектов / решений, основные компетенции которого связаны со знанием и пониманием предпочтений и чаяний потребителей, продукции / услуг своей компании и компаний-партнеров, умением строить продуктивные взаимоотношения и оказывать консультации. Дальнейшее зависит от рациональной фантазии специалиста по обучению персонала, а также самого объекта учебного воздействия и его руководителя. Надо отметить, что такой подход к наращиванию HR-капитала достаточно экономен, ведь только 10% численности персонала требуют целевого инвестирования. Правда, увлекаться секвестрованием бюджетов на обучение и развитие не стоит, если вы не хотите стимулировать уходы по собственному желанию так как сегодня и самый скромный специалист вряд ли будет лоялен к компании, которая не задумывается о том, что ему необходимо усовершенствовать навыки и умения или в достаточно обозримом будущем перейти на более высокую должность.

2.
Факторы, влияющие на трудовую активацию

Общий психологический механизм формирования отношения к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций, посредством удовлетворения не одной, а всего набора базовых потребностей. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, нужно превратить работу в занятие по реализации потребностей работника. Когда человек убедится, что хорошо выполненная работа гарантирует полную реализацию всего спектра потребностей личности, то качество труда не будет страдать. Однако современные исследователи проблемы пишут, что созидательная трудовая деятельность не обеспечивает реализацию всех групп потребностей - физических, социальных, интеллектуальных и прочее, что обуславливает кризис трудовой мотивации. Одной из причин такого кризиса, по исследованию Г. Цветковой, является замена уровня высших потребностей уровнем низших потребностей.

Анализ научной литературы позволяет нам выделить факторы, влияющие на трудовую мотивацию, то есть внешние (объективные) и внутренние (субъективные) условия, которые обуславливают динамический характер развития потребностей. К таким факторам мы можем отнести условия и организацию труда, престиж профессии, возможность карьерного роста, направленность личности работника, содержание деятельности и ее привлекательность для работника, система управления мотивацией работников, стиль управления мотивацией работника.

В первую очередь трудовая мотивация зависит от того, в каких условиях он работает. Условия и организация труда - совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда. Это, прежде всего, факторы психофизиологические, санитарно-гигиенические, социально-психологические, эстетические, режим труда и отдыха. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет благоприятных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать.

Во-вторых, мотивация трудовой деятельности зависит от содержания деятельности и ее привлекательности для работника. Деятельность может привлекать и интересоватьчеловека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результат, трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека. Обратный эффект вызывает простая и однообразная работа, быстро приводящая к скуке, апатии, а при ее длительности - и к состоянию психического пресыщения. Устойчивости мотива в этом случае способствует наличие у человека монотонноустойчивости, которая в значительной мере определяется типологическими особенностями проявления свойств нервной системы. Таким образом, для устойчивости мотивации необходимо проявлять интерес к профессиональной деятельности, к содержанию ее труда.

Третьим фактором, влияющим на трудовую мотивацию, является престиж профессии. Сознательный выбор профессии происходит с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из рейтинга профессий, престижности профессии в обществе. Многие выбирают профессию в зависимости от того, в какой степени она может обеспечить их материальное благополучие. Значимость, привлекательность, приписываемая в общественном сознании различным сторонам деятельности людей: социальному положению, профессии, действиям людей, которые тесно переплетаются с авторитетом, уважением и влиянием. Показателями рейтинга и престижа труда выступает средняя зарплата, ее динамика и спрос на профессию у клиентов, рекрутинговых фирм. Если работник с высоким уровнем притязаний, с ориентацией на общественный престиж реализует себя в сфере трудовой деятельности, которая не является престижной, то, скорее всего, это повлияет на его мотивацию, что приведет к неудовлетворению работника своим трудом и выбором профессии.

Одним из факторов, влияющим на трудовую мотивацию, является возможность карьерного роста в организации или в сфере труда. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в организации, называется карьерой его в организации. Реализация плана развития карьеры предполагает с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, с другой стороны - последовательное занятие должностей. Управление развитием карьеры является сложным, требующих значительных ресурсов, процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако отсутствие этого процесса может значительно повлиять на мотивацию работника, снизить ее. Это в свою очередь может вызвать неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров и в целом снижение эффективности деятельности организации.

Во многом трудовая мотивация может быть обусловлена таким фактором, как система управления мотивацией персонала. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Учитывая эти мотивы, руководители тех или иных организаций реализуют свою комплексную систему мотивации персонала и систему стимулирования труда. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, то есть руководители используют нематериальное и материальное стимулирование, которые отражены в различных теориях мотивации. Однако чтобы успешно реализовать на практике ту или иную систему управления мотивацией работников, руководителю следует знать не только способы стимулирования труда, но, прежде всего, актуальные, насущные потребности своих работников. Также руководителю следует помнить, что не может быть системы стимулирования, мотивирующая всех сотрудников одинаково; конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями; мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности руководителя. Однако многие руководители абсолютизируют материальные мотивы. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложившейся экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.

Логично выделить еще один фактор, влияющий на трудовую мотивацию работников - это стиль управления мотивацией работника. В нашей стране наиболее распространена типология лидерства К. Левина, в рамках которой он рассматривает авторитарный, демократический или либеральный стили руководства. Дуглас Мак-Грегор выделяет стиль Х и стиль У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности. Денис Лайкерт, выделяет 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно - авторитарный, консультативно - демократический, партисипативный. Заслуживает внимание подход Врума и Йеттона, которые выделяют два подвида автократичного стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения. В каждом отдельном случае и отдельной ситуации руководителем применяется тот или иной стиль руководства, который должен быть адекватным особенностям организации, ее состоянию и перспективам развития, особенностям ее персонала. Используя определенный стиль управления, руководитель применяет на практике соответствующую этому стилю систему управления персоналом, что обуславливает умение руководителя управлять ресурсами организации.

3.
Методы активизации труда