Методика оцінки ефективності інновацій в системі управління персоналом підприємства

 

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватись в залежності від об’єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення. В цілому ж, критерій ефективності управлінської діяльності такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями такими, як характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішується тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об’єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу. Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити кому підвищити заробітні платню, кого підвищити на посаді, кого - звільнити.

Оцінка управлінського персонала - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінка управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об’єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні та достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

1) встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;

2) виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінку;

3) зобов’язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;

4) поставити за обов’язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;

5) обговорити оцінку з працівником;

6) прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це може виключити предвзятість, яка може існувати при оцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитись самооцінка, а також комбінація з декількох методів.

В ході оцінки необхідно дати якісну та кількісну характеристику діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюдженим та перспективним методам можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний метод та метод зразку, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так званого еталону.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних відносять, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять всі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони базуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду з початку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

7) здатність організувати та спланувати працю;

8) професійна компетентність;

9) усвідомлення відповідальності за роботу, що виконуєте;

10)контактність та комунікабельність;

11)здатність до нововведень;

12)працелюбність та працездатність.

По кожному критерію на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка по визначеній, наприклад, п’ятибальній шкалі: відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки по критеріях, як правило, розташовують по кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організувати та спланувати працю»:

«1» - неорганізований працівник та керівник;

«2» - не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

«3» - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

«4» - добре вміє організувати та планувати свій труд та труд підлеглих;

«5» - вміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефективного планування.

В деяких організаціях при оцінці управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в своїй галузі спеціалістів - експертів. До експертів висуваються такі вимоги, як його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане вміння вирішувати спеціальні задачі у відповідності з певними функціями. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжних спеціальних областях діяльності. Наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології.

Експертиза включає в себе такі основні етапи: розробка програми (вибір форми судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень; розробка принципів та методів отримання судження; вибір техніки опитування та засобів виявлення індивідуальних точок зору; формування експертної групи; проведення опитування; обробка результатів (отримання судження); аналіз результатів. Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. У склад експертної комісій входять 3-5 чоловік, але не більше семи. При цьому у числі експертів повинні враховуватись сам та його керівник.

Основним інструментом при оцінюванні є анкета, що являє собою спеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостей та варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок:

13)здатність до створення та введення оригінальних рішень - 10 балів;

14)вміння створити в колективі нормальний психологічний клімат - 9 балів;

15)здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення - 8 балів;

16)прагнення професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації - 7 балів;

17)дисциплінованість та організованість - 6 балів;

18)ініціативність - 5 балів;

19)вміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей - 4 бали;

20)здатність з ентузіазмом та захватом відноситись до справи - 3 бали;

21)комунікабельність - 2 бали;

22)здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей - 1 бал.

Розташовані ці якості в анкеті від більш значимого до менш. У відповідності до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - ступеню прояви цих самих якостей по чотирьом варіантам відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у людини, що допитується проявляється та чи інша якість:

23)якщо завжди - 1,5 бали;

24)якщо у більшості випадків - 1 бал;

25)якщо інколи - 0,5 бала;

26)якщо ніколи - 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак «+» в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак «+» в графі, що відображає точку зору експерта.

Далі шляхом складання середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінку порівнюють з еталоном.

Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеню прояви якості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).

Та отримуємо результати:

27)57 х 1,5 = 85,5

28)57 х 1,0 = 57,0

29)57 х 0,5 = 28,5

Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85 балів, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого складає від 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, що він займає. У третьому випадку, коли оцінка атестованого становить менш ніж 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді.

Оцінка за методом рис. В основі цього метода - визнання впливу психологічних рис людини на характеристику його діяльності. До числа методик, що базуються на цьому підході, відносяться балова оцінка ступеню виваженості у менеджера деякого набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, що найбільш корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп’ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) відбирається такий перелік якостей, що в найбільшому ступеню відокремлює кожного керівника та допомагає створити його діловий портрет.

Різноманітність методик пов’язана з засобами вимірювання особистих якостей, що використовуються та переліком якостей, що пропонуються. Однак, незважаючи на різноманітність модифікацій методик предмет оцінок завжди однаковий - якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємо соціально-психологічний характеристику оцінює мого.

Основний недолік цього метода - його суб’єктивний характер. Фактично, ця оцінка основується не на аналізі реального управлінського труда, а на тому, що думають про керівника оточуючі.

Оцінка на основі аналізу праці. Визначення психологічний якостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбивається в рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис.

В методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця а потім оцінюється його поведінка.

Результатом буде як і у попередньому методі - соціально-психологічна характеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона має інформацію щодо того, ефективно чи ні діяв працівник в пропонованих ситуаціях.

Функціональна оцінка керівника основується на аналізі процесу праці, виявлені наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов'язками. Праця управлінця в такому випадку описується в структурі специфічних функцій по регулюванню спільної діяльності, що він виконує. Наприклад, в одній з таких методик виділяються такі функції, як планування, організація, комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого методу - уява про особливі завдання організаторської діяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а також розуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.

Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб’єкта управління:

· усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

· узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності.

Головна позитивна риса цього метода полягає в тому, що він базується на аналізі того, чим насправді займається управлінець.

Методика визначення стиля керівництва. Аналіз якості виконання роботи має на увазі також визначення стилю керування. Керівник створює цінності не напряму, а через інших людей, регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст роботи, що виконує керівник, а визначення його стилю керування розкриває систему відповідальності, що він вносить в процес роботи та що виступає у якості важливого засобу його впливу на людей.

При такому підході предметом оцінки являється характер взаємовідносин управлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин «керівництво-підлеглі»

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свідчать про те, як добре та з якими витратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такій оцінці не має можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності. Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, що результати праці керівника утримуються в параметрах тих об’єктів, на які спрямована його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об’єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можа віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційна цілісність, тощо.

За цим методом визначається міра особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінки. За змістом цей метод схожий на метод оцінки результатів. Процес оцінки в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працюють задля їх досягнення.

Перевагою цього метода є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не по своїй волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від деяких непередбачених факторів.

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп’ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбір і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Підсумовуючи всі положення, які були викладенні в першому розділі, слід підкреслити, що управління персоналом визначається більшістю науковцями як одна з найважливіших характеристик ефективності та розвитку підприємства.

Дослідивши у першому розділі теоретичні основи такого поняття як «інновації» та «інноваційна діяльність» ми можемо зробити наступні висновки та узагальнення. Інновація являє собою матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу в нову техніку чи технологію, у нові форми організації виробництва, праці, обслуговування і управління, включаючи нові форми контролю, обліку, методи планування, прийоми аналізу і т. п.

Українськими офіційними термінами по інновації є терміни, використовувані в Концепції інноваційної політики України. Такими термінами є: «Інновація (нововведення)», «Інноваційна діяльність», «Державна інноваційна політика», «Інноваційний потенціал (держави, галузі, організації)», «Інноваційна сфера», «Інноваційна інфраструктура», «Інноваційна програма».

Нова парадигма менеджменту в розвитих країнах заснована на системному і ситуаційному підході до управління. Фірма розглядається як «відкрита» система, її успіх пов'язується, насамперед, з тим, наскільки удало вона пристосовується до свого зовнішнього оточення: економічного, соціального, науково-технічного і т.д. Чи зуміє підприємство вчасно розпізнати погрози для своєї діяльності, чи не упустить воно можливості, що з'являються в зовнішнім середовищі, чи зможе отримати максимум вигоди з цих можливостей - от головні критерії ефективності всієї системи управління, стосовно яких внутрішня раціональність організації виробництва і управління є вторинними.

Ситуаційний підхід до управління говорить, що побудова внутріфірмової системи управління є не що інше, як відповідь на різні по своїй природі впливи з боку зовнішнього середовища, а також врахування технології виробництва і якості людських ресурсів.

Підставою для управлінських нововведень є зміна задач, розв'язуваних підприємством, що, у свою чергу, викликано об'єктивними змінами, які відбуваються в зовнішнім середовищі його діяльності. Це вірно як для країн з розвинутою ринковою економікою, так і для вітчизняного бізнесу, що розвивається. Причому важливо те, що число нових задач, обумовлених змінами обстановки, неухильно зростає. Багато які з них принципово нові і не підлягають вирішенню, виходячи з досвіду, отриманого нашими керівниками в колишніх умовах.

Труднощі складаються й у тому, що специфіка перетворення української економіки не дає можливості поступового визрівання ринкових відносин, плавного переходу від однієї стадії до іншої, як це було на Заході, і, відповідно, поступового ускладнення систем управління ринковим поводженням підприємств. Швидке входження України у світову ринкову систему створює визначений розрив між об'єктивними умовами діяльності підприємницьких організацій і рівнем технології управління, що у стані реалізувати менеджери цих організацій. Причому, темп зміни зовнішніх умов істотно перевершує темп перебудови свідомості і рівня професійної компетентності більшості українських керівників. Ліквідація цього розриву можлива за рахунок постійного відновлення систем управління на підприємствах, впровадження управлінських новацій, що дозволяють врахувати історичний досвід розвитку управління як області професійної діяльності і з технологічної точки зору наблизитися до сучасного рівня країн з розвинутою ринковою економікою.

Відповідно, досить важливим аспектом постає методика оцінки ефективності інновацій в системі управління персоналом підприємства, до яких можна віднести: оцінювання якостей персоналу за допомогою анкет, думок експертів, аналіз праці, метод рис, функціональна оцінка керівника, оцінка за результатами діяльності колективу тощо.