Эффективность принятия управленческих решений и методы её оценки

Методы оценки результативности принятия управленческих решений:

1) качественные методы прогнозирования. Прогнозирование будущего выполняется экспертами, к которым обращаются с целью углубленного анализа вопроса перед принятием управленческого решения (в данном случае используется мнение конкурентов, потребителей, проводится изучение оценок правительства, проведение экспертизы и некоторые другие процедуры). Например, модель ожидания потребителя является прогнозом, который основан на результатах опроса предприятий и клиентов. Им предлагают оценить собственные потребности в будущем и новые требования. Собрав всю необходимую информацию и учитывая поправки на пере- или недооценку исходя из своего опыта, управляющий зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

2) групповой метод принятия управленческих решений. В случае использования данного возможна генерация свежих идей и новых подходов благодаря творческому подходу и обсуждению идей. Так, метод групповой техники выстроен на принципе ограничения межличностных коммуникаций. Изначально вся группа, которая сформировалась для принятия конкретного управленческого решения, предоставляет некие письменные зарисовки, предусматривающие способы разрешения проблемы этой процедуры. В дальнейшем каждый участник группы раскрывает суть своей зарисовки, что далее рассматривается и анализируется группой, при этом материалы не поддаются критике либо каким-либо обсуждениям. На следующем этапе участники группы по отдельности в письменном либо электронном виде сообщают (представляют) оценку исследованных проектов. Зарисовка, которая получила наибольшее количество положительных отзывов, должна быть принята в качестве оптимального или наилучшего управленческого решения.

3) платежная матрица применяется, когда выбирается подходящий, наиболее рациональный вариант при наличии нескольких разновидностей (версий) решений. Использование такого метода актуально: когда менеджером предварительно установлена стратегия, которая наилучшим образом будет способствовать достижению целей; при наличии незначительного количества возможных вариантов решения; когда результат управленческого решения будет полностью зависеть от того, какой способ действия выбран. Наличие рисков напрямую воздействует на принятие решения. Определив по каждому варианту решения значение, которое ожидается при его выполнении, управленческое решение считается оптимальным или подходящим для реализации, когда проанализированный вариант при определенных условиях наиболее привлекателен.

4) метод «дерева решений» - схематическое изображение наилучшего варианта действий из нескольких возможных.

5) методы количественного прогнозирования (анализ временных рядов, регрессионно-корреляционный анализ) базируются на предположениях, что полученные результаты прошлого года могут быть использованы в оценке показателей будущего года, при этом величина какого-либо из них сильно или слабо коррелирует с одним или несколькими факторами. Это может влиять на выбор управленческого решения.

6) метод Дельфи используется, когда собрать в одном месте группу специалистов не предоставляется возможным. В соответствии с этой методикой сознательно исключаются встречи участников и обмен мнениями между ними. Разработка проблемы этим методом осуществляется в следующей последовательности: членам группы предлагается перечень вопросов по рассматриваемой ситуации; каждый участник отвечает на эти вопросы независимо и анонимно; ответы собираются в центре и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений; каждый представитель получает копию этого документа и ознакомляется с предложениями других участников с целью изменить или подкорректировать мнение по поводу возможных вариантов разрешения проблемы; предшествующие шаги повторяются, если есть необходимость в достижении совокупного (единого) решения. Рассматриваемый метод гарантирует независимость мнений отдельных представителей группы. Однако затраты времени на разработку решений здесь существенно увеличиваются, а количество предлагаемых альтернатив уменьшается. Эти недостатки надо учитывать, выбирая этот метод для разработки управленческих решений.

Таким образом, существует достаточно большой арсенал методов оценки результативности принятия управленческих решений.

Для анализа эффективности этого процесса, а также с целью выбора или разработки качественного решения могут быть использованы несколько показателей и коэффициентов:

- время, затрачиваемое на принятие управленческого решения (поскольку этот процесс состоит из нескольких этапов, то данный показатель равен сумме времени на получение информации, установление целей, разработку оценочной системы, анализирование, диагностику ситуации и прогнозирование её развития, генерирование и отбор альтернативных вариантов, создание сценариев развития ситуации, оценку вариантов управленческих решений экспертами, выбор оптимального или максимально приемлемого из них и составление плана действий по реализации принятого решения): качественное управленческое решение зависит от проработанности вопроса на каждом этапе и результативных затрат рабочего времени на эти процессы;

- производительность труда — это количество выполненных работ, операций, произведённых действий, управленческих процедур, услуг (в натуральном или денежном выражении), произведенное в единицу рабочего времени одним среднесписочным работником либо только 1 сотрудником без учёта потраченного временного промежутка. Чем качественнее управленческое решение и эффективнее затраты времени на его принятие, тем выше значение данного показателя.

Производительность труда руководящего персонала можно рассчитать по формулам:

1) Производительность управленческого персонала = ,

где К – количество выполненных операций (действий, проектов, документов, принятых решений), Т – величина затраченного времени (продолжительность рабочего времени), t – время принятия управленческих решений (или норма времени на 1 решение)

2) Производительность управленческого персонала =

Результативность принятия управленческого решения представлена несколькими разновидностями:

1. организационная (результат достижения целей и задач юридического лица за счёт минимальной трудоёмкости или наименьшего количества действий, сотрудников или времени) – выражается в изменении функционала, улучшении условий труда, соблюдении правил техники безопасности, оптимизации структуры компании, совершенствование системы стимулирования и оплаты трудовой деятельности, оптимизации численности работников и т. д. Конечным этапом может быть создание нового отдела, системы стимулирования, правил и инструкций;

2. экономическая (соотношение стоимости прибавочного продукта, приобретённого при осуществлении управленческого решения, и издержек на его выпуск и сбыт) – выражается в получении кредитов и инвестиционных ресурсов, прибыли, сокращении расходов. Конечный этап – достижение всех потребностей и результатов;

3. социальная (эффект от достижения общественных целей и задач максимально возможного количества сотрудников) – выражается в вероятности и допустимости участия персонала в творческом труде, общении, самовыражении и самопроявлении, уровне удовлетворения потребительского спроса, уменьшении текучести кадров, гарантировании стабильности предприятия, развитии организационной культуры. Конечный этап – совершенствование социально-психологического климата, взаимопомощь, положительные неформальные отношения;

4. технологическая (достижение отраслевого, государственного, мирового уровня технологии и техники при минимальных затратах времени и финансов) – выражается в понижении трудоёмкости, монотонности и напряжённости процессов, повышении их интеллектуального содержания, внедрении высокопроизводительной новейшей технологии и техники, возрастании выработки, улучшении качества продукции и услуг. Конечный этап – введение наиболее современных приёмов творческой трудовой деятельности, увеличение конкурентоспособности, профессионализма персонала;

5. правовая (степень достигнутости правовых целей и задач юридического лица и сотрудников) – выражается в гарантировании безопасности, организации и порядка, защищённости от руководственного произвола, законности и стабильности функционирования, позитивных результатах при взаимодействии с государственными органами или партнёрами. Конечный этап – работа в правовом поле, снижение штрафов за нарушения законодательства;

6. экологическая (достижение экологических целей и задач) – выражается в обеспечении безопасности, охране здоровья, гарантировании и соблюдении санитарных норм труда (уровня шума, вибрации, радиоактивности), сокращении вредного воздействия на внешнюю среду. Конечный этап – выпуск экологически чистой и безопасной продукции, создание благоприятных условий трудовой деятельности для работников.

Оценка экономической эффективности управленческого решения по конечным результатам: определение результативности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части.

Эффективность (Э) вычисляется по формуле:

Э = *Коэффициент доли результативности от реализации решения

Этот способ оценки целесообразен для управляющих юридического лица. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.

Оценка результативности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей работы компании: эффект решений в общем виде количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Результативность от изменения величины запасов и учёте издержек обращения рассчитывается по формуле:

Э = Коммерческие расходы*(Запасы после внедрения управленческого решения – Запасы до введения)

Результативность (Р) также устанавливается по формуле:

Р = Прибыль от сбыта*(Выручка после внедрения управленческого решения – Выручка до введения)

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

В практике оценки эффективности управленческих решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений и конкретные результаты их реализации.