Японская модель управления качеством

Лекция 3. Системы модели управления качеством продукции

Таблица 2.1

Применяемость некоторых показателей качества продукции по ее видам

Показатели качества продукции Продукция, расходуемая при использовании Продукция, расходующая свой ресурс
  Сырье и природное топливо Матери­алы и про­дукты Расходуемые изделия Ремонти­руемые изделия Не ремон­тируемые изделия
Функциональной пригодности + + + + +
Надежности: + + + (+) (+)
безотказности - - (+) + +
долговечности - - (+) + +
ремонтопри­годности - - (+) - +
сохраняемости + + + + (+)
Эргономичности - - + (+) (+)
Эстетичности (+) (+) (+) (+) (+)
Технологичности          
в производстве + + + + +
при применении (+) (+) + (+) +
Ресурсо­потребления - - - (+) (+)
Безопасности (+) (+) (+) (+) (+)
Экологичности (+) (+) (+) (+) (+)

знак «+» означает применяемость, знак «-» неприменяемость знак «(+)» ограниченную применяемость некоторых групп данного вида продукции.

Японская система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в разные годы по-разному («qualitycontrol», «totalqualitycontrol»). В русском переводе ее правильное название «Тотальная система контроля качества» (TQC).Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия.
Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством:
в области кадровой политики:

- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;
- организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;
- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;
- проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;
- достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж; иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;
- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п. Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах:в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля.

Комплексное управление качеством;

система «Канбан»

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Стремясь наиболее эффективно использовать статистические методы управления качеством, японские специалисты (в 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE)) разработали такие процедуры, которые достаточно просты для применения, то есть не требуют специальных знаний, но в то же время дают результаты, позволяющие профессионалам оперативно анализировать и совершенствовать производственный процесс.
Совокупность используемых методов получила название «семь простых методов контроля качества» и содержит:
• контрольные листки,
• диаграммы Парето,
• диаграммы Исикавы.
• гистограммы,
• диаграммы рассеивания,
• контрольные карты,
• расслоение (стратификация).
Рассмотрим каждый из этих методов.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



double arrow
Сейчас читают про: