Взаимосвязь факторов внешней среды

Содержание инфраструктуры менеджмента организации

Таблица 2.3

Классификация технологий управления

Классификация технологий
По Д. Вудворду	По Д. Томпсону
содержание	характеристика	содержание	характеристика
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство	Одновременно из­готавливается одно или малая серия одинаковых изде­лий в качестве опытного образца либо для опреде­ленного покупателя и по его специфи­кациям	1. Интенсивная технология	Чрименение специ­альных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести опреде­ленные изменения в конкретном мате­риале, поступаю­щем для обработки
2. Массовое и круп­носерийное производство	Изготавливается большое количество изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи	2. Многозвенные технологии	Применяются серии взаимозависимых задач, которые должны выполнять­ся последовательно
3. Непрерывное производство	Использует автома­тизированное обо­рудование, которое работает круглые сутки для непре­рывного изготовле­ния (переработки), одинакового по характеристикам продукта в больших объемах	3. Посреднические технологии	Осуществля ются встречи групп лю­дей, являющихся или стремящихся быть взаимно по­лезными

ции потребностей сторон, вступающих во временные отноше­ния как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений. Поэтому посреднические технологии в классифика­ции Томпсона рассматриваются как эквивалентные непрерыв­ному производству в классификации Вудфорда.

Структура организации. Организации состоят из несколь­ких уровней управления и подразделений (функциональных областей: маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).

Логические взаимоотношения уровней управления и функ­циональных областей, построенные в такой форме, которая по­зволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.

Основными концепциями, имеющими отношение к струк­туре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).

Практически во всех организациях имеет место горизон­тальное разделение труда по специализированным линиям (т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организа­ ция достаточно велика по размеру, специалистов обычно груп­пируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организа­ ция по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда как координация работ по выполнению непосредственных заданий необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленчес­ ких уровней. Центральной характеристикой этой иерархии явля­ется формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представ­ляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчи­няется большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру уп­равления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие пере­менные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Необходимость в координации наиболее важна, когда рабо­та четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руко­водство не создаст формальных механизмов координации, люди в организации не смогут эффективно выполнять работу совмес­тно. Без соответствующей формальной координации группы лю­дей на различных уровнях в различных функциональных зо­нах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устрем­ления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Формулирование и доведение до сотрудников целей орга­низации и отдельных подразделений представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая фун­кция управления играет определенную роль в координации спе­циализированного разделения труда. Поэтому руководитель дол­жен постоянно сопоставлять свои обязательства по координа­ции с деятельностью по их реализации.

2. Люди как фактор внутренней среды организации.

Люди как фактор внутренней среды организации. Окон­чательную пригодность конкретной технологии делают люди, когда осуществляют свой потребительский выбор. Люди явля­ются решающим фактором и внутри организации при определе­нии относительного соответствия конкретной задачи и содер­жания операций избранным технологиям. Таким образом, со­трудничающие люди, реализующие выполнение задач и дела­ющие технологии полезными, являются пятой внутренней пе­ременной.

Существуют три основных аспекта человеческой перемен­ной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдель­ных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние на по­ведение отдельных людей и групп. Основными факторами, вли­яющими на индивидуальное поведение и успешность деятель­ности людей, являются:

♦ способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые);

♦ предрасположенность (как потенциал человека в отно­шении выполнения конкретной работы);

♦ одаренность (как талант, открывающийся в определен­ной области);

♦ потребности (как внутреннее состояние психологическо­го или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);

♦ ожидания (как формирование прогноза относительно ре­зультатов своего прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);

♦ восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);

♦ отношение (как влияющее на поведение необъективное восприятие окружающей среды);

♦ точка зрения (как сформировавшийся и устоявшийся взгляд на вещи);

♦ ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни).

Место управления персоналом в системе управления пред­приятием определяется взаимосвязью, взаимодействием и вза­имозависимостью внутренних элементов организации между со­бой, с одной стороны, и с элементами внешней среды прямого и косвенного воздействия, с другой стороны (рис. 2.3), а также возможностями сотрудников организации (табл. 2.3).

Политика и экономика	Органы мест­ного само­управления	Инвесторы (кредиторы)	Фискальные органы	Законодатель­ство и право
Органы по сертификации	Система качества	Инновации	Финансы	Потребитель­ские объедине­ния (союзы)
Поставщики	Снабжение	Блок управления	Сбыт	Потребители
Посредники в снабжении	Кадры	Производство	Инфра­структура	Сбытовые по­средники
Социальная и культурная	Кадровые	Рынок	Промышлен­ная и транс-	Географиче­ские, клима­тические и
среда	агентства	(конкуренты)	портная ин­фраструктура	экологические условия

Рис. 2.3. Взаимосвязь элементов предприятия с внешней средой прямого и косвенного воздействия

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей сово­купности они рассматриваются как социотехнические подсис­темы (люди — социальный компонент; цели, задачи, структу­ры и технологии — технические компоненты). Изменение одной из них в некоторой степени влияет на все остальные. При этом "овершенствование одной переменной не обязательно может привести к повышению эффективности функционирования орга­низации, если эти изменения сказались отрицательно на дру­гой (других) переменной.

Научные знания и прак­тические умения людей	Внутренняя среда (аура организации)	Внешняя (общественная) среда
Экономические знания	Ценности	Рынок
Концепция менеджмента	Традиции	Профессиональная подготовка менеджеров
Концепция качества	Культура	Образование
Социологические знания	Социально-политическая атмосфера	Система государственного управления
Знания в области финансов	Экономическая психология	Ресурсы
Психологические знания	Правовое сознание	Структура собственности

Выше была описана среда внутри организации и рассмот­рены основные переменные, от которых зависит успех органи­зации. Внутренние факторы организации явились основными объектами рассмотрения в учениях различных школ и концеп­ций менеджмента. Так, например, концепция научного управ­ления фокусировала внимание руководства организации на за­дачах и технологиях управления. В концепции административ­ного управления было показано, что для успешного функцио­нирования организации необходимо создание рациональной структуры. В концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений основной акцент делается на людях в организации как на важном факторе успеха.

Однако успех организации во многом зависит и от внеш­ней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осу­ществить соответствующие изменения во внутренней среде.

Необходимость учета внешней среды в организации управ­ления наглядно продемонстрирована в концепции системного подхода, где организация рассматривается как состоящая из внутренних элементов система, являющаяся, в свою очередь, элементом более крупной системы, но уже во внешней среде. Идея учета внешней среды была развита в концепции ситуаци­онного подхода, согласно которой наилучший для данной ситу­ации метод управления определяется конкретным содержанием и состоянием внутренних и внешних факторов.

Поскольку организация является открытой системой, то ее руководству в процессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды, поскольку из нее черпа­ются ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).

Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 2.3).

Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, обязан уметь выявлять наиболее существенные факторы внешней среды с точки зрения их влияния на органи­зацию и предложить наилучшие способы реагирования на вне­шние воздействия, чтобы обеспечить как минимум выживание фирмы на рынке.

В книге «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури приводится яркое сравнение организации с биоло­гическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дар­вина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволю­ционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, ру­ководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организа­ции, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе ис­чезнувших».

При рассмотрении организации как открытой системы внеш­нюю среду для простоты и удобства образмеривают, как пока­зано на рис. 2.3, двумя группами факторов: прямого воздей­ствия, непосредственно влияющие на операции организации, и косвенного воздействия, не оказывающие прямого немедлен­ного воздействия на операции организации, но с течением вре­мени играющие решающую роль на деятельности организации.

Области требующих учета прямых и косвенных воздействий внешней среды постоянно расширяются. При этом все они об­ладают рядом общих характеристик.

Наиболее общие характеристики внешней среды приведе­ны на рис. 2.4.

Общие характеристики внешней среды

Сложность

Подвижность

Взаимосвязанность факторов

Неопределенность

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяет­ ся уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздей­ствует на другие факторы (см. пример).

Рис. 2.4. Составляющие характеристики внешней среды

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с кото­рой происходят изменения в организации.

Окружение организаций изменяется с нарастающей скоро­стью, однако разброс этих скоростей для различных организа­ций все равновелик. Кроме того, подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений одной организации.

Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, организация (или ее подразделения) для принятия эффективных решений отно­сительно своих внутренних переменных должно использовать широкий спектр разнообразной информации. Это усложняет процессы сбора, обработки информации и делает более труд­ным процесс принятия решений.

Неопределенность внешней среды характеризуется отно­сительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности и своевременности инфор­мации. Фактор неопределенности внешней среды существенно затрудняет процесс принятия рациональных решений в органи­зации.

Сложная структура современной организации образует еди­ное целое благодаря целенаправленному воздействию на ее ос­новные связи и процессы. Это достигается в результате управ­ленческой деятельности, представляющей собой сочетание раз­личных функций, каждая из которых направлена на решение сложных специфических проблем взаимодействия между отдель­ными подразделениями фирмы. Сфера управления охватывает все стороны деятельности организации: производство, НИОКР (инновации), сбыт, финансы, коммуникации и т.д.

Кратко круг проблем, решаемых управленческой деятель­ностью, сводится к следующему: определение конкретных це­лей развития, выявление их приоритетности, очередности и последовательности решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ре­сурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль выполнения поставленных задач.

Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфере управления:

♦ функций маркетинга — для приспособления производ­ства к требованиям и спросу рынка (методами разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и про­ гноза развития);

♦ функций планирования — для обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материально-

производства с учетом источников его обеспечения (метода­ми разработки планов и прогнозов);

♦ функций организации — для налаживания организационньгх отношений между различными подразделениями по выпол­нению решений и плановых показателей хозяйственной деятель­ности на конкретный период;

♦ функций оперативного руководства — для мгновенного вмешательства в процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные и организованные мероприятия при необходимости упреждать расхождение между планируе­мыми и фактически происходящими событиями;

♦ функций контроля — для проверки выполнения деятель­ности и сравнения с намеченными целями и направлениями раз­вития (составлением балансов, счетов прибылей и убытков и т.д.);

♦ функций мотивации — для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достиже­нию целей организации.

При реализации функции планирования роль управле­ния персоналом заключается:

♦ в формировании кадровой политики;

♦ планировании набора, подготовки, повышения квалификации персонала;

♦ планировании кадрового, информационного, технического и т.д. обеспечения системы управления персоналом;

♦ планировании перемещения кадров, работы с кадровым резервом, планирование деловой карьеры;

♦ планировании подбора персонала;

♦ планировании подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала;

♦ планировании контроля эффективности деятельности персонала.

При реализации функции организации роль управления персоналом связана с определением функций подразделений и организацией, исходя из этого подбора и расстановки персона­ла с учетом профессиональных, демографических, психологи­ческих и других факторов.

При реализации функции оперативного руководства роль управления персоналом связана как непосредственно с сози­дательной деятельностью — оперативным перераспределением трудовых ресурсов, так и с предотвращением разрушительной деятельности — конфликтных ситуаций.

При реализации функции контроля роль управления пер­соналом связана с осуществлением контроля приема и увольне­ния персонала, динамики его карьерного движения внутри орга­низации, закрепляемого посредством аттестации.

Наиболее ярко роль управления персоналом проявляется при реализации функции мотивации путем сочетания разви­тия поощрительных системы оплаты труда и социально-психо­логических аспектов управления.

Сложившиеся в настоящее время место и роль управления Персоналом в системе управления предприятием во много пре­допределили сформировавшиеся принципы управления персо­налом.