Создание уникального предложения

Создание инновационной бизнес-модели

Ключевые процессы.

Процессы управления и производства в передовых компаниях организованы таким образом, чтобы можно было постоянно и во все большем объеме предлагать людям продукты (услуги). Ключевыми процессами могут оказаться обучение персонала, разработка или производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Правила компании, системы показателей и нормы – это тоже ключевые процессы.

Четыре перечисленных элемента бизнес-модели – основа основ любого бизнеса. Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы – каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Эта схема при всей ее внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости ее компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом. Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое – элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного – такого, чего никто до вас не делал, – вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства – родители и несколько детей. Вы думаете: «Вот сумасшедшие!» или «Да, несладко тут приходится людям».

Когда эту сцену наблюдал Ратан Тата, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на «настоящий» автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет – это Ратан Тата тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра – компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполняет работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.

Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) – точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему «работу» – и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной «работы», а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную «работу» по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить «точечный» продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks – сильно упрошенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер – недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение – в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину – недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.