Методология проектирования систем управления

Логическая схема развития системы управления

Логическая схема развития управления в общем виде содержит пять шагов и представляет собой далеко не однозначный и в некотором смысле противоречивый процесс (рис. 8.8). Первым шагом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления.

Рис. 8.8. Принципиальная схема развития системы управления
по Виханскому и Наумову

В рамках «второго» шага возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.

Первый тип – попытка ничего не менять в управлении, либо же провести небольшие, частичные изменения или совершенствование СУ, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении.

Второй тип – стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдывавших себя подходов к преобразованию СУ.

Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов. В действительности данный стереотип скорее отражает устойчивую внутреннюю тенденцию эволюции СУ в направлении увеличения числа ее административных подразделений. Поэтому появление новых задач перед управлением и необходимость их решения скорее выступают поводом для расширения административных служб СУ, чем реальной причиной, требующей именно такого способа решения.

Третий тип – комплексная перестройка системы управления или реструктуризация в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностями преобразования управления. Такой тип реакции, с научной точки зрения, является единственно верным, с практической точки зрения – единственно по-настоящему результативным. Дальнейшее изложение схемы развития управления соответствует именно такой реакции со стороны управления на возникновение новых задач.

Третьим шагом логической схемы развития управления является пе­рестройка основополагающих начал, на которых строится СУ. Это пред­полагает приведение принципов, положенных в основу СУ, в соответст­вие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий – четвертый – шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, так как именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления.

На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в СУ логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг – пятый шаг – закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как для того, чтобы реально осознавать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно вскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции развития управления, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых результатов. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от не оправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это неоднозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней СУ в частности.

8.2.4. Поиск оптимальной организационной структуры
системы управления

Недостаточные знания законов статики и динамики архитектуры управления не позволяют четко сформулировать универсальные рекомендации. Однако некоторые указания в этом отношении могут быть полезными. При выборе многоаспектной СУ разработчики должны ориентироваться на социальную компетентность сотрудников и менеджеров организации в вопросах разрешения конфликтных ситуаций, на готовность к сотрудничеству и постоянному обучению, на организационную культуру, собственные знания и умение работать в условиях сложных управленческих систем.

Иерархические организационные структуры СУ могут быть успешно использованы, если работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны вести себя как «маленькие» предприниматели. Подобная обстановка гарантирует перемещение предпринимательской инициативы из высших эшелонов фирменной власти в нижние слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники окажутся готовыми взять на себя предпринимательскую ответственность, а «иерархи» будут выполнять действительно координационные функции.

Недостатки матричных организационных структур систем управления могут быть устранены в том случае, когда соответствующая структура будет рассматриваться не как механическое дублирование служебных инстанций, а как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная организационная структура не может быть использована в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров, монополии на знания.

Риск в рамках «дуальных» организационных структур СУ может быть количественно оценен, когда ясны ключевые связи между основными и сопутствующими структурными образованиями. Поэтому сама система сопутствующих органов должна быть прозрачной. Опасность неконтролируемого разрастания вторичных структур можно предупредить путем формирования многофункциональных, многоцелевых органов типа учебных центров или различного рода «кружков», которые сами определяют круг специфических задач, ориентируясь на собственные потребности. Иначе говоря, следует избегать создания узкоспециальных групп.

Кроме того, важно разъяснять линейным подразделениям необходи­мость вновь создаваемых вторичных структур. Так, некоторые средние предприятия, состоящие из слабоинтегрированных функциональных под­разделений, возлагают решение интеграционных проблем на вторичные структуры. Это может быть эффективным лишь в том случае, если руко­водитель подразделения рассматривает структурную надстройку в каче­стве средства поддержки своей позиции, а не как угрозу для нее.

Наконец, параллельная организационная структура, которая формируется как конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно опираться на прочный фундамент терпимости, доверия, готовности разрешать конфликты. Для особо острых случаев целесообразно иметь нейтральную «третейскую» инстанцию.

Специалисты предлагают ряд простых управленческих концепций, включая такие, как менеджмент на базе оптимизации рабочего времени, оптимизация хозяйственных процессов, лидерство в области затрат времени, издержек, качества и т.п. Современная наука управления выступает за самоорганизацию во всех ее проявлениях. В то же время следует подчеркнуть, что «монументальность» старых СУ имела определенный смысл. Они рассматривались как противовес мощным силам, окружающим предприятие. Чтобы противостоять внешним рыночным, политическим и правовым угрозам, организационные структуры должны обладать большой прочностью и жесткостью.

Подход к структурам управления с позиций двух критериев (например, функциональная и продуктовая ответственность; производственное и сбытовое управление; линейная организация и проектная организация) становится уже явно недостаточным. Требовалось расширение этих критериев как минимум до трех (например, линейное, проектное и «круговое» управление; тройственный управленческий принцип – производство, контроль, маркетинг). А это приводило к еще более сложным построениям.

Предложения по созданию управленческой системы будущего носят скорее характер отрицания некоторых устоявшихся концепций. Они сводились в основном к следующему:

· ликвидация двух-трех иерархических уровней;

· дробление мега монополий на обозримые «центры прибыли» путем сегментации производственно-сбытовой сферы;

· резкое сокращение штата головных штаб-квартир;

· освобождение от матричных связей;

· устранение параллелизма между производственным и сбытовым управлением;

· сокращение числа различных комиссий, групп, собраний, «кружков» и т.п.;

· устранение разногласий между штабными и линейными органами путем функциональной интеграции.

Предлагаемые рекомендации дали малозначительные результаты, не привели к радикальному упрощению управленческих структур, реформе сложившегося управленческого стиля. Подход с позиций отрицания оказался непродуктивным как в вопросах диагностики усложнения управленческих структур, так и в плане борьбы с организационно-структурными излишествами (Райсс М., 1994).

В поисках оптимальной многоплановой управленческой организации целесообразно отказаться от крайних тенденций в области современного менеджерского дизайна и использовать в каждом конкретном случае собственную компетенцию в решении проблемы избыточной сложности в сфере управления.

8.3. Основные методологические подходы
к проектированию системы управления

Методологические подходы к проектированию СУ базируются на соблюдении общесистемных принципов создания эффективных СУ, а также использовании современных методов исследования и проектирования СУ. Общесистемные принципы создания эффективных СУ (Лагоша и др., 1988):

1) установление конечных целей деятельности как исходного момента формирования функциональной и организационной структур;

2) необходимость построения общей концептуальной модели управления;

3) многофакторная оценка требований к системе управления со стороны объекта управления, комплексная оценка условий, в которых действует данная система;

4) учет особенностей экономической системы (внешняя среда).

Рассмотрим подробнее методологию и методы проектирования.

Задача построения научно обоснованной организационной структуры относится к слабоструктуризованным проблемам, поэтому она лишь частично формализуема, требует для своего решения привлечения экспертных методов и содержательных оценок (Лагоша и др., 1988).

Современные концепции проектирования СУ предлагают различный набор способов, правил и методов, который можно свести в следующую совокупность элементов: стадии, подходы, принципы, критерии (рис. 8.9). Центральной проблемой проектирования СУ является определение его формальной структуры, и, прежде всего, состава подразделений аппарата управления, установление их соподчиненности, функций, связей и отношений, а также расчет рациональной численности работающих. В общем виде Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко и В.С. Рапо­порт (1983) предлагают три стадии проектирования:

1) композиции;

2) структуризации;

3) регламентации.

Рис. 8.9. Иерархия и логика проектирования

Используя подходы Ю.И. Черняка (1975) и Б.З. Мильнера (1983) к проектированию систем управления, уточним три его стадии.

1. Стадия композиции: разработка параметров подсистем системы управления, в первую очередь, определение параметров информационных потоков, генерируемых внешней средой, состоянием внутренней среды, параметрами использования ресурсов и факторов производства. Уточнение целей, критериев, функций, методов управления, разработка укрупненной организационной схемы аппарата управления.

2. Стадия структуризации: определение целей и функций подразделений; подбор базовых подразделений; формулирование методов формирования состава базовых подразделений; разработка организационной схемы аппарата управления; разработка положений о базовых подразделениях, руководителях служб.

3. Стадия регламентации: разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности; определение состава внутренних элементов базовых подразделений; распределение задач и работ конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение, разработка штатного расписания и т.д.

Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко и В.С. Рапопорт (1983) выделяют три подхода к проектированию:

1) дедуктивный;

2) индуктивный;

3) комбинированный.

Уточним содержание этих подходов.

1. Дедуктивный подход характерен для создания организаций на базе уже существующих подразделений (объединяемых, укрупняемых, перестраиваемых и т.п.) в относительно сжатые сроки и при ограниченных аналитических и информационных возможностях для проведения более глубоких и многосторонних исследований.

2. Индуктивный подход: предполагает выполнение максимальных объемов работ, относящихся к стадии регламентации. Этот подход заключается в детализированном описании функционирования объекта, информационных связей и организационных отношений, построении организационных моделей, проведении всесторонних расчетов и обоснований, оценке разных вариантов формирования структуры управления. Такого рода углубленное и разностороннее исследование системы во всей ее полноте и сложности проводится до принятия принципиальных решений об общей структуре управления объектом и служит обоснованием выдвигаемых предложений. Этот подход наиболее приемлем при разработке проектов новых предприятий или при проведении исследований, имеющих своей целью выработку типовых решений, которые могут быть распространены на несколько объектов.

3. Комбинированный подход предполагает более или менее равномерное распределение проектной работы по всем трем подходам. Когда принципиальные решения о структуре управления организацией принимаются в относительно сжатые сроки на основе определения принципиальных характеристик организационной структуры, общей структуризации состава наиболее важных подразделений и связи между ними, детализированной разработки лишь тех подсистем, которые являются наиболее сложными, новыми, они требуют особой аргументации. После этого осуществляются постепенная структуризация и регламентация организационной системы во всей их полноте, что определенным образом может повлиять на организационные решения, которые были приняты на начальном этапе.

При проектировании надо иметь в виду одно обстоятельство. СУ производственной организацией, полностью зависящей от результатов хозяйственной деятельности, и бюджетной организацией имеет совершенно разные стимулы к саморазвитию. Если в первом случае негативные результаты должны вызвать реакцию поиска причин отклонений в цепочке управленческое решение – результаты и в корректировке деятельности, то во втором случае результаты управленческих решений либо приходят в блок сравнения с большим временным лагом либо вообще не могут быть прослежены напрямую – только по косвенным данным. Это обстоятельство требует встраивания в систему управления либо наличия во внешней среде вполне определенных ограничителей разрастания СУ в бюджетных организациях.

В современной литературе существует разнообразие трактовок принципов проектирования. Остановимся на двух наиболее известных трактовок – европейской и японской (рис. 8.10).

Специалисты, исповедующие европейские методы управления, счи­тают, что в процессе проектирования должны обеспечиваться следующие семь основных принципов проектирования европейской школы:

1) адаптивности – предполагает обеспечение нацеленности системы управления, ее организационной структуры на объект управления, их способности на адекватное реагирование на изменения во внешней среде;

2) устойчивости – определяет обеспечение прогнозируемости поведения системы управления, ее элементов и компонентов при изменении факторов внешней и внутренней сред;

3) многоаспектности и иерархичности – обеспечение широкого диапазона видов деятельности; использование различных типов организационных структур, методов управления; обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления;

4) оптимальности – децентрализация (предоставление) полномочий по решению проблем подразделениям, специалистам; обособление составных частей системы управления (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); оптимизация числа управленческих связей (звенности) и уровней управления в управленческой иерархии;

5) скоординированности – обеспечение скоординированности деятельности и саморазвития различных подсистем системы управления, подразделений организационной структуры.

6) реактивности – обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в субъекте и объекте управления на основе рационализации информационных потоков и повышения их технической обеспеченности;

7) экономичности – предполагает наиболее эффективную и экономичную систему управления или ее компонентов, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, товаров или услуг, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Рис. 8.10. Структуризация принципов проектирования СУ

Не отрицая в целом целесообразность этих принципов, японский менеджмент выдвигает два следующих основных принципа:

1) простота структуры;

2) помнить о границах контроля.

Во-первых, создаваемая структура управления должна быть невысокой по вертикали и широкой по горизонтали. Это вызвано тем, что в организации с высокой вертикальной структурой ухудшается связь между верхними и нижними подразделениями. Организация растет, количество работающих увеличивается, связь между верхними и нижними подразделениями ухудшается. Надо иметь в виду, что при прохождении каждой ступени содержательность (правильность) распоряжения снижается на 30%. То есть, если проводить реформу организации, то нужно принять за правило расширять горизонтальную структуру.

Во-вторых, при контроле одним человеком нижнего звена, как считают японские менеджеры, существует некая граница (граница контроля), за которой контроль теряет эффективность. По мнению японских специалистов, контроль административного работника распространяется на 5-6 человек, инспектирующего – на 15–20 человек.

Критерии эффективности проектируемой системы управления органически связаны с характеристиками состояния организационной структуры, рассмотренными выше (4.3), и их разнообразие может быть сведено к четырем основным критериям:

· эффективности – соответствие параметрам эффективности системы управления в целом или ее частей в частности (коэффициенты: звенности, территориальной концентрации, эффективности организационной структуры, эффективности управления; интегральный показатель эффективности структуры);

· управляемости – способности сохранять эффективное управление под влиянием внешних и внутренних изменений;

· устойчивости – сохранение в неизменном виде системы управления или ее элементов под воздействием изменений во внешней среде.

· адаптивности – способность гибко реагировать на изменения среды.

Завершается проектирование оценкой эффективности системы управления в целом или ее организационной структуры в частности. Подходы определены в предыдущей теме (5.3).