Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса | Характеристика позиции |
Ведущая (доминирующая) | Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства |
Сильная | Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет |
Благоприятная (заметная) | Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение |
Прочная | Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить |
Слабая | Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно |
Нежизнеспособная | Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес |
Таблица 5.5 показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.
|
|
Таблица 2.5
Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Стратегии | |||||
Ведущая/ Рождение | Неустойчивая | Отрицательный (заем) | С опережением требований рынка | Новый бизнес | |||||
Ведущая/Рост | Положительная динамика | Не обязательно положительный | Продолжение инвестирования | Лидерство в ценах Удержание доли рынка | |||||
Ведущая/Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости обновления активов | Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения | |||||
Ведущая/Спад | Положительная динамика | Положительный | По мере необходимости поддержания конкурентоспособности продукта | Удержание конкурентного положения | |||||
Сильная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | В соответствии с требованиями рынка | Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка | |||||
Сильная/Рост | Неустойчивая | Вероятен отрицательный поток | С целью увеличения темпов роста | Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка | |||||
Сильная/Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка | |||||
Сильная/Спад | Положительная динамика | Положительный | Минимальные | Удержание конкурентных позиции Удержание ниши | |||||
Благоприятная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) (заем) | Избирательные | Выборочное завоевание или рост доли рынка | |||||
Благоприятная/ Рост | Минимальная | Отрицательный (заем) | Избирательные | Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциация продукции | |||||
Благоприятная/ Зрелость | Умеренная динамика | Положительный | Минимальные или избирательное реинвестирование | Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита | |||||
Благоприятная/Спад | Умеренная динамика | Ликвидный | Минимальные | Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка | |||||
Прочная/ Рождение | Отсутствует | Отрицательный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность | |||||
Прочная/ Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность | |||||
Прочная/ Зрелость | Минимальная | Ликвидный | Минимальные | Удержание ниши Уход из отрасли | |||||
Прочная/ Спад | Минимальная | Ликвидный | Деинвестирование | Уход с рынка Отказ производства | |||||
Слабая/Рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные | Достижение уровня конкурентов | |||||
Слабая/Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные отказ от инвестиций | Обновление продукта Уход с рынка | |||||
Слабая/Зрелость | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные отказ от инвестиций | Обновление продукта Уход с рынка | |||||
Слабая/Спад | Отсутствует | Ликвидный | Отказ от инвестиций | Выход из отрасли | |||||
Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).
|
|
Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.
|
|
V. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5.4).
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста [7, с. 335]:
•развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
|
|
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
Старый рынок | Новый рынок | |
Старый товар | Совершенствование деятельности (1) | Стратегия развития рынка (3) |
Новый товар | Товарная экспансия(2) | Диверсификация (4) |
Рис. 5.4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам
2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:
• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.
При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.