Производственными технологиями

Вопрос 3. Содержание и особенности управления

Стагнационные стратегии используются предприятиями в сокращающихся отраслях, а также предприятиями, не располагающих значимым инновационным потенциалом и потому не способными систематически осваивать инновационные разработки. Суть стратегии состоит в том, чтобы в максимальной степени использовать преимущества, предоставляемые базисной инновационной разработкой, после чего постепенно свернуть деятельность в рассматриваемой СЗХ.

Пассивные инновационные стратегии имеют защитный характер и предполагают периодическое (по мере необходимости) осуществление предприятием относительно небольших средне- и краткосрочных нововведений, обеспечивающих поддержание достигнутых конкурентных преимуществ. Стратегии данного типа не предполагают значительного технологического или рыночного роста и, как правило, выбираются предприятиями тех отраслей, жизненный цикл которых находится на стадии зрелости.

Иллюстрация соотношения активных, пассивных и стагнационных инновационных стратегий представлена на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Соотношение активной, пассивной и стагнационной инновационных стратегий

В зависимости от способа своей реализации, инновационные стратегии предприятия могут иметь следующие основные разновидности: технологическое и продуктовое лидерство, технологическая ниша, имитация, создание совместных предприятий зависимость и лицензирование.

Стратегия технологического (продуктового) лидерства основывается на систематическом осуществлении предприятием широкого спектра крупномасштабных инновационных разработок по освоению новых ключевых технологий или выведению на рынок принципиально новых видов продукции. Как правило, данная стратегия используется крупными промышленными компаниями, уже являющимися национальными отраслевыми лидерами и реализующими свою продукцию на международном рынке. Основными внешними условиями эффективности данной стратегии являются достаточная емкость целевых рыночных сегментов и наличие резервов общеотраслевого роста.

Стратегия технологической (продуктовой) ниши состоит в специализации инновационной деятельности предприятия на ограниченном количестве ключевых технологий или рыночных секторов с целью достижения конкурентных преимуществ за счет удовлетворения специфических потребностей целевых групп клиентов. Данная стратегия обычно используется предприятиями, располагающими достаточным инновационным потенциалом, однако имеющими относительно небольшие масштабы своей деятельности, в силу чего – не способными эффективно конкурировать с общеотраслевыми лидерами в широком спектре рыночных секторов.

Стратегия имитации предполагает быстрое освоение предприятием отраслевых новинок в продуктовой или технологической областях без проведения собственных значительных НИОКР за счет копирования новаторских идей отраслевых лидеров. Данная стратегия обычно выбирается теми предприятиями, которые обладают гибкой хорошо развитой производственной базой и высококвалифицированным персоналом, однако не способными (ими не желающими) самостоятельно выполнять необходимый комплекс НИОКР. Важным условием эффективности данной стратегии является наличие у предприятия развитых маркетинговых подразделений, а также служб технологической разведки. Основное достоинство данной стратегии заключается в том, что она позволяет предприятию одновременно минимизировать риски своей инновационной деятельности и, в то же время, - получить возможность удовлетворения части спроса на новую продукцию. Недостатки данной стратегии следуют из того, что она является «догоняющей». Вследствие этого, предприятие рискует приобрести нежелательный рыночный имидж, а также часто не может обеспечить своего интенсивного роста, поскольку вынуждено постоянно следовать за отраслевыми лидерами и подстраиваться под условия, формируемые ими. Помимо этого, существенным ограничением на возможность реализации данной стратегии является непрерывное развитие национальных систем охраны интеллектуальной собственности.

Стратегия создания совместных предприятий обычно используется теми предприятиями, которые в результате выполнения собственных НИОКР достигли значительного открытия (сильной технологической позиции), однако не имеют достаточных ресурсов для его успешной коммерциализации. Основными субъектами данной стратегии являются малые инновационные предприятия, а также различного рода научно-исследовательские организации. Их интеграция в СП совместно с крупными промышленными компаниями обеспечивает возможность эффективно реализовать все стадии инновационного процесса.

Стратегия зависимости заключается в том, что предприятие отказывается от выполнения самостоятельных НИОКР и ограничивается внедрением новых технологий или видов продукции, разрабатываемых вне его самого и передаваемых ему на основе договоров франчайзинга или лицензионных соглашений. Как правило, данная стратегия используется предприятиями, не сумевшими самостоятельно обеспечить себе прочные рыночные позиции и не обладающими достаточным инновационным потенциалом. Основным внешним условием выбора данного типа инновационной стратегии является «зрелый» характер отрасли и стабильность ее основных технологий.

Стратегия лицензирования обычно используется предприятиями, контролирующими значительную долю отраслевого рынка, обладающими потенциально эффективными новыми разработками, однако функционирующими в условиях сокращающегося рынка. В этом случае, основной доход от инновационной деятельности предприятия обеспечивается за счет реализации лицензий на новые разработки тем предприятиям отрасли, которые придерживаются стратегии зависимости.

Важность управления технологиями как компонента общей системы инновационного менеджмента определяется двумя основными моментами. Во-первых, технологии являются основой создания т.н. «цепочки стоимости», т.е. совокупности взаимосвязанных функций (НИОКР, маркетинг, производство), совместная эффективная реализация которых обеспечивает нормальное протекание инновационных процессов и предопределяет конкурентные преимущества предприятия, получаемые им от выведения на рынок новых видов продукции. Технология при этом формирует как каждый отдельный элемент цепочки стоимости, так и выступает инструментом объединения этих элементов друг с другом. Т.о., оптимизация технологической базы предприятия выступает исходным условием эффективности его инновационной деятельности в продуктовой сфере. Во-вторых, технологии большинства современных отраслей отличаются достаточно высокой динамикой и сами по себе являются важным источником конкурентных преимуществ, поскольку постоянно предоставляют предприятиям новые возможности по повышению операционной эффективности их деятельности. В связи с этим, в современных системах управления технологии принято рассматривать в качестве важной стратегически значимой переменной, а управление технологиями – как обязательный элемент стратегического и тактического инновационного менеджмента.

В своей деятельности предприятие одновременно использует большое число различных технологий, распределенных между его подразделениями в соответствии с их функциональной специализацией. С точки зрения управления, технологии принято делить следующие основные классы:

Базовые технологии – в рассматриваемый момент времени являются основной отраслевого производства, известны всем производителям и сами по себе не являются инструментами конкуренции.

Ключевые технологии - в рассматриваемый момент времени принадлежат ограниченному кругу предприятий отрасли (или только одному из них) и в силу своих отличительных особенностей обеспечивают возможность получения конкурентных преимуществ по операционной эффективности или по позиционированию. Уникальность ключевых технологий обеспечивается механизмами защиты интеллектуальной собственности организаций.

Пробные технологии - в рассматриваемый момент времени находятся на начальных стадиях своего жизненного цикла, являются потенциально эффективными, однако в силу своей недостаточной проработанности пока не являются инструментами конкуренции.

Необходимость управления технологиями связана с тем, что в условиях конкуренции происходит непрерывная их динамика, в результате которой базисные технологии постепенно отмирают, ключевые переходят в разряд базисных, а пробные становятся ключевыми. По мере такого движения предприятия постепенно утрачивают свои конкурентные преимущества, основанные на ранее использовавшихся технологиях, и вынуждены изменять свой технологический базис. Эволюция каждой из технологий протекает по типовой схеме, описываемой S-образной логистической кривой их жизненного цикла (см. рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1. Кривая жизненного цикла технологии

Первая стадия жизненного цикла технологии характеризует ее зарождение и опытную апробацию в производстве. В это время технология находится в категории пробных и не обеспечивает высокого уровня отдачи. На данной стадии осуществляются многочисленные доработки технологии, в результате выполнения которых накапливается достаточный объем знаний относительно особенностей ее применения.

На второй стадии жизненного цикла технологии происходит интенсивный скачкообразный рост уровня ее производительности, существенно опережающий динамику затрат да использование данной технологии. Продолжительность данной стадии зависит от технического уровня и степени новизны изобретения, лежащего в основе данной технологии.

Третья стадия жизненного цикла отражает «зрелость» технологии, которая характеризуется замедлением роста производительности и ее последующей фиксацией на определенном «потолочном» уровне. Достижение подобного уровня означает исчерпание потенциала новшества, лежавшего в основе данной технологии.

В конкурентных условиях всегда существует несколько альтернативных вариантов технологий, различающихся по уровню своей потенциальной производительности. Совместная эволюция таких альтернативных технологий неизбежно приводит к возникновению т.н. «технологических разрывов», выражающих непреодолимую разбежку между «потолками» эффективности производств, основанных на разных технологических базисах (см. рис. 2.3.2).