Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения
В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.
Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».
Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.
Принцип 2. Компетентная служебная консультация – важный компонент делового общения. После определения целей и 'задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.
|
|
На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа.
Проводя консультирование, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и однозначно сформулированные вопросы и предложения посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может быть, даже на всю проблему в целом.
Принцип 3. Здравый смысл.
Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.
Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности.
Заформализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того, чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.
|
|
Принцип 5. Делегирование полномочий – лучший способ управления. Под делегированием полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность. Руководитель сохраняет за собою ответственность за общую схему управления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок, или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
а) подобрать соответствующих сотрудников;
б) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
в) распределить сферы ответственности;
г) координировать выполнение порученных задач;
д) стимулировать и консультировать подчиненных;
е) осуществлять контроль рабочего процесса;
ж) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
з) пресекать попытки обратного делегирования.
Обычно делегируются следующие виды работы:
· рутинная работа;
· специализированная деятельность;
· частные и малозначимые вопросы;
· подготовительная работа.
И не подлежат делегированию такие вопросы, как:
· установление целей;
· принятие решений;
· выработка политики организации;
· руководство сотрудниками и их мотивация.;
· задачи высокой степени риска;
· необычные и исключительные дела;
· задачи строго доверительного характера.
Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу цели ком, а не в виде частичных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу
7.1 Подготовить сотрудника, 7.2. Объяснить процесс, его этапы; 7 3. Показать, как делают работу, 7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их; 7.5 После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды. 10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
10. Затребовать и регулярно ознакомляться с отчетами о характере прохождения этапов работ