Сущность типового оперативного плана работы с персоналом

Содержание программы адаптации персонала

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного пове­дения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации – их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же.

Программа адаптации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы адаптации затрагива­ются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы адаптации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специаль­ной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

3. Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

- информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Сущность кадрового планирования заключается в предостав­лении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходи­мом количестве в соответ­ствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Уровни кадрового планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентирован­ном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратеги­ческое планирование ориентирова­но в первую очередь на определенные про­блемы.

Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентирован­ный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персо­налом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентировать­ся на цели, постав­ленные стратегическим кадровым планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризо­вано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентирован­ное на достижение от­дельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначен­ные цели и конкретные меро­приятия, направленные на достижение этих це­лей, а также выде­ляемые материальные средства с указанием их вида, количе­ства и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой под­робностей, которые ввиду их операционализированности луч­ше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающей­ся обобщению.

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимо­связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей орга­низации и каждого работника и охваты­вающих планирование всех видов ра­боты с персоналом в органи­зации. Составляется, как правило, на год.

Оперативный план работы с персоналом включает:

1. Сбор информации о персонале;

2. Определение целей планирования производства;

3. Проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства;

4. Проверку возможности реализации цели кадрового планирования;

5. Планирование потребности в персонале;

6. Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала;

7. Планирование использование персонала;

8. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;

9. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;

10. Планирование безопасности персонала и заботы о нем;

11. Планирование расходов на персонал организации;

12. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования;

13. Дополнительную проверку и, при необходимости, переформулирование целей.

Для его разработки необходимо с помощью специально состав­ленных анкет собрать следующую информацию: сведения о посто­янном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительст­ва, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квали­фицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, не­сколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о зара­ботной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная за­работная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (рас­ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с закона­ми, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадровой го планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты – информация должна содержать столько данных, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности – сведения не должны быть неясными, и их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности – сведения должны быть свежими, оператив­ными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Содержание оперативного плана работы с персоналом.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведе­ния организационно-технических мероприятий, штатном расписа­нии и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекоменду­ется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения и адаптации персонала – плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кад­рах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние ис­точники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появле­ния дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние ис­точники привлечения персонала – это наем новых работников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирова­ния. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобожде­ния персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персо­нала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или адми­нистрации; в связи с выходом на пенсию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определе­нии места работы необходимо учитывать психические и физи­ческие нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избе­жать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступле­ния ранней инвалидности, производственного травматизма.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнени­ем с работы, необходимо организовать планомерное горизон­тальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои пер­спективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и до­полнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и т.д.